相对于高科技、文化创意等创造性空间无限的行业，完全属于传统行业的本土服装业如何能够在高库存和成本高企的当下，走出一条精益财务的新路？
随着原材料价格倒挂、库存率居高不下、劳动力成本上升，在内外需市场持续疲软的情况下，本土服装行业高速增长多年所积累的诸多弊端一一显现。一时间，以李宁为代表的运动休闲品牌纷纷关闭门店，价格战愈演愈烈，服装企业断尾求生已是常态，库存和成本这两座大山，成为服装企业“压断驴背”的两根越来越重的稻草。
服装行业在品类细分上可以分为多个板块，以“简约不简单”宣传语著称的利郎定位为休闲、商务男装，相较于深陷泥沼的运动服饰，利郎所处的服装板块并没有那么惨烈，但也受到了大环境的影响。中国利郎有限公司财务总监黄明海表示，宏观环境对服装行业整体存在影响，成本上升也是整个行业共同面临的问题。2008年、2009年利郎在国内的销售始终高速增长，增长速度可以保持在30%左右。随着公司上市，2009年到2011年利郎的年均增长率达到了32%左右，而2012年的销售增长仅为3%左右，与此前相比增长速度明显放缓。
去库存之重
“服装企业最大的硬伤就是库存管理。”黄明海开门见山地点出要害。根据Wind提供的数据，纺织服装行业87家上市公司中，2012年中期累计库存量达732亿元，相比2011年的699亿元和2010年的501亿元有所上升。同时中报显示，服装纺织类87家公司中有超过六成的公司存货周转率相较2011年中期下降，其中34家公司连续两年存货周转率下降。
黄明海坦言，尽管预期到经济环境会带来一定的影响，但在2011年和2012年年初对2012年的预测还是比较乐观，直到2012年年中时发现市场需求和经济增速的放缓对企业影响超出预期。“最直观的指标是2012年中终端的库存比往年增加较为明显，所以我们迅速调整了策略。过去利郎的下单量中经销商订单占80%，其余20%作为自留周转量，2012年下半年，我们取消了自留周转量，同时将经销商订单降低到原计划的85%，这样既保证总部库存没有增加，又帮助经销商缓解了库存压力。”
除了压缩中间环节的库存之外，利郎对最终消化库存的终端销售商高度重视。一方面，利郎通过终端形象升级，巩固了利郎品牌，新店面刺激消费的同时，终端销售商还可以借此机会通过促销对库存进行处理。与此同时，利郎也加快了进驻万达、宝隆等城市综合体的步伐，在黄明海看来，城市综合体的店面通常人流量较大，做促销和有创意的销售活动可以带动终端销售。
为了进一步帮助经销商去库存，利郎在年终还通过代理商针对全国库存较大的经销商进行一定量的回购，在福建总部以公司福利折扣会的形式进行统一处理，促销福利会最初的宗旨是供应利郎员工，后来随着影响的扩大，逐渐对外开放，吸引了福建周边地区的消费群体前来购买，利郎巧妙地借此机会低调处理库存。
从体系上，利郎也开始对经销商进行细化管理。“之前利郎的经销商管理体系是以省为单位的，我们如今要求省级经销商都要到地级市设立办事处，化整为零，将经销商细分到地级市，地级市的经销商人员平时要服务到辖区内的每个店，对终端进行跟踪，货品陈列、人员培训都要进一步提升。财务部门则负责进行更多的分析，例如整个存货周转天数、每个省提货和订货比例、各店销售情况如何，根据每一款产品的销售程度和客单量做深入分析。对库存进行实时监控，如果某终
端库存较大，可以再省内进行调配，减少店内库存。”尽管服装行业整体不景气，但正装和男装受到的影响相对较小，黄明海相信此前一直保持着高速增长的利郎去年增速已经触底，通过今年进行去库存的努力，下半年和明年企业还会回到上升通道。
减成本之轻
相比于那些跻身奢侈品行列的大牌服装来说，像利郎这样经过长达20余年积淀的本土品牌，虽然品牌附加值逐步上升，但短时间内仍难以实现大幅度的品牌溢价，成本日益上涨而价格却没有上涨空间已成为一个本土自有品牌服装行业的常态。黄明海认为，在这种环境下，哪个企业有实力，哪个企业能够将细节做好，真正降低成本才是生存之道。
从结构上看，利郎目前最大的成本来自于原材料和劳动力。在成本高企的大环境下，挖掘自身成本潜力是摆在黄明海面前的核心课题。“供应链管理是降低成本的第一步，利郎在2009年就意识到行业成本存在增长过快的问题，由财务部门、采购和品控中心成立了成本控制小组，从市场上寻找更多的供应商资源，建立货源信息，秉承‘货比三家、货美价廉优先’的采购原则，降低采购成本。我们通过直接与优秀材料供应商联系，省去中间环节，与公司各主销产品品类的前三大供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系。被确定为战略合作供应商之后，我们与之签订年度采购意向合同，给供应商在采购量上给予一定的保障，在付款方面，给予战略合作供应商更短账期的财务支持，争取到供应商提供更多的商业折扣和低于正常市价的采购价，从而降低采购成本。”
从流程上看，利郎以财务部门牵头成立专门的“物控小组”，对公司所投产产品做产前预审、产中跟踪、产后评估的三道成本控制体系。产前主要是制定产品计划单耗、加工价等；产中主要是对各外发工厂领料进行有效跟踪控制，根据计划单耗控制领料数量以及发单价是否在合理的计划工价范围内；产后对各外发产品的最终成本与计划成本进行对比分析，查找成本节超原因，并对相关责任工厂进行奖罚。
从技术上看，利郎还利用公司ERP系统对供应商所提供产品的价格进行成本、费用、利润分项分析，改变供应商原有价格不透明的弊端，会同公司研发部、采购部、技术部等相关人员，共同制定各品类产品的标准价格区间，由系统自动控制供应商报价预警机制，对存在不合理报价或谋取暴利的供应商制定了相应的惩罚措施，杜绝供应商虚抬成本和虚报利润的情况。
在人员成本上，工人的收入随着社会总体收入水平而增长，已经是本土制造业难以化解的刚性趋势。目前利郎一线工人的月工资已经达到3000元以上，在黄明海看来，提高员工生产效率是压缩成本的高级形式，“我们的主要思路是通过培训增加工人的技能，进而提高产量和生产效率，降低成本。”为了达到生产总值的提高，利郎在车间设备上也进行了升级，将普通设备淘汰换成半自动设备，加入电脑控制，提高生产效率。在工艺上，同类工艺采用模板化管理，大大减少了返工次数。由于产量的提高，所以尽管员工工资大幅提高，工价并没有发生同比增长，进而实现了压缩成本。
作为一个劳动密集型的传统行业，黄明海认为精细化管理是利郎的必由之路，“服装行业的利润空间不像金融、地产行业那么大，中国廉价劳动力的历史一去不复返，在成本上努力挖掘更多的效益将是常态。”
信息化支撑
在面临着向精益化财务管控体系全力转型的过程中，黄明海所依赖的不仅仅是手下三十四人的年轻财务团队，更重要的是能够将提高成本利用率、优化内部控制流程、报表分析、货款回收和供应链货款收付的控制等关键管控节点集于一身的信息化。
“在利郎，信息化已经成为财务管理不可或缺的手段，没有信息化管理想要达到现在的管理水平是不可能的。利郎的财务管理现阶段的要求是精细化，用数据说话，为管理决策提供支持。”黄明海认为信息化已经嵌入了利郎的日常管理中。
利郎的信息系统管理起步较早，早在1998年就已经逐步开展，慢慢形成营销、生产、采购一体化。信息系统以销售为主，反过来辐射到生产、采购，如今利郎在供应链环节基本都可在信息平台上操作。利郎将信息化系统作为加强投入的重点。黄明海介绍，近两年利郎在信息化建设上大约投入了约3000多万元，2013年计划对店存管理和电销管理进行升级，在该项目上投入约500万元预算。
2013年利郎将信息化建设的工作重点放在了终端店的细化上，从过去只管理货品、数量，发展到可以研究VIP客户、店员销售目标分解、货品的贡献值、季节分析、目标群的销售情况等细节的分析。
展望利郎信息化的下一阶段目标，黄明海表示，终端店和总部能够实现信息共享将是关键之中的关键，终端自动把销售数据和销售情况反馈到商品研发和设计的分析系统里，还可以从订货会的数据中获取生产、下单和合同采购依据，工厂内部的制造管理实现一体化，所有系统实现无缝对接。这为财务工作减轻了负担的同时，更有助于财务管理资金、预算的安排，加强财务的管理水平和质量。
“无需为融资发愁使财务部门节省了很多精力，能够专注于加强内部精细化管理。”黄明海表示，利郎于2009年在香港IPO募得的10亿港元融资，完全支持公司中期的运营发展及战略转型的需求。在黄明海看来，这与利郎专注实业，没有选择多元化道路有关。利郎管理者的价值观是一心一意把服装做好，没有进行跨行业的投资，这使利郎的资金风险降到最低，尽管整体产业环境遇到了瓶颈，但利郎没有遇到资金方面的困扰。“如果财务总监每天都为资金发愁，就很难在内部进行有效的精益化管理和信息化管理。”
