由OEM到ODM，再到OBM，是很多企业转型的必由之路
产业转移之后，华坚开始谋划升级路径。
于是，2005年华坚开始调整市场战略，开始自主品牌经营。
但品牌之路走得不易，企业马上调整了思路。
“产业转型升级不一定是要做品牌，”华坚董事长张华荣说，“转型是把原来传统的经营管理，转型为现代化高效的经营管理。”
于是，他们抓住高科技不放，向研发、物流及销售等环节延伸。
由此，华坚组建了超过2000人的研发团队，其中从事开发、技转的中高级工程师约260余人，来自意大利等国家的海外设计师150余人。
这对华坚发展提供了强大的支撑，不少中小型鞋厂还在艰难生存时，华坚可以自主选择客户了。
“制鞋未来趋势是东莞接单、研发、销售，在内地生产。”张华荣说，华坚带头打造世界鞋业总部基地，就是希望打造产业升级的新平台。
其实，很多企业已经开始了升级历程。
一个途径，就是从0EM,转变到ODM.
比如，东蒙集团有限公司投入数千万元，欲建成以设计为导向的贴牌企业。
据介绍，该公司仅研发、打样、贸易人员便达到600多人，从面、辅料开始做设计研发。
而浙江卡里法特服饰公司今年开工以后，生产员工缩减近百人，设计研发人员数量从原来的60多人增加到100多人。公司弱化生产，加大设计研发与自主品牌营销。
“国际合作品牌只需要派代表到百先得挑选面料即可，其余的面辅料配备、设计研发等均由百先得完成。”浙江百先得服饰有限公司董事长叶剑平说。
实际上，目前，国内大多数高端产品，意大利、法国、美国等国家的著名男装大品牌，皆有产品在他们公司加工。
晨风也早已大力加强设计能力，成立了研发中心，目前有13个设计师、17个版型师，业务模式逐步由OEM向ODM过渡。
在晨风集团的昆山工厂，毛利率小于30%的订单不接；有些企业甚至放弃了安踏、特步等名牌产品的订单，将全部加工能力用来满足利润较高的日本订单的生产。
多年下来，晨风已拥有了一流成衣生产流水线，并成为GAP、ADDIDAS、LACOSTE、Calvin Klein、UNIQLO等国际知名品牌的合作伙伴。
实际上，金坛、南通服装出口加工企业，开始向高档次、高价格、高附加值转变，而之前，大陆货比例过大，大批量、低价格、低利润订单占总量的80%左右。
而名瑞2012年在北京、上海开了两家店，重回国内零售市场。
显然，内销成为一个重要的突围方向。
2012年5月1日，北京永旺国际商城购物中心，Zara店隔壁，一个新商户Dream Babys正式开业，吸引了众多年轻消费者。
一天就贡献了约15000元营收。
这是姜熊烽与日本株式会社合作的结晶，也是姜熊烽从OEM向ODM，乃至OBM转型的尝试。
刚开始做OEM的时候，订单100%来自日本的婴童装品牌。逐步的，在为Hello Kitty做代工时，他们开始向ODM转型了，参与Hello Kitty的设计。
2007年，姜熊烽又创立了童装品牌Anebabe，但入百货店时被“没听说过”为拒之门外。
于是，他想到了代理Hello Kitty开拓内销。
而在金融危机后，“我们才发现，老外也靠不住。”乔鸿鞋业董事长郭正津说。
于是，年近70岁的郭正津开始着手创立品牌，其雪地靴命名为“洛克熊”，沙滩鞋名为“小毛屋”。
他首先请台湾一家广告公司制作产品画册，还专门请了巴西模特拍摄画册，画册封面上印着二维码识别系统。
“难就难在品牌推广，”郭正津说，要让全国消费者认识这个品牌，花费将不菲，比如视频网站广告费用就是一笔很大的开销。
除了网络推广，只要有鞋类专业展会，乔鸿鞋业都不会放过，去年他们就曾到北京、上海去参展。
其实，原来的博士蛙也是做加工的，但董事局主席钟政用感觉压力越来越大，于1996年开始探索销售通路。
转折点出现在2005年。
彼时，哈利·波特第四部全球同步上映。博士蛙通过谈判，拿到了哈利·波特系列卡通形象品牌授权，自行设计童装款式并在终端销售。
紧接着，博士蛙接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。
随后的2008年，钟政用在日本注册了品牌“Baby2”，委托日本贴牌加工，自己则专注于建设品牌和打理渠道。
“我认为把产品开发好，把网络扩大，就不怕没有地方加工。”龙达飞董事长陆祥龙说，他现在把主要精力放在产品开发、网络建设等方面。
他在提高绩效的同时，组建了近90多个人的研发团队，并启动了“劲马”品牌，更重要的是，龙达飞建立了企业、加盟商、消费者三位一体的“诚信利益共同体”。
但“做品牌并不容易。”一位仍在代工的服装老板感叹。
他曾尝试自创品牌，但由于缺乏经验，资金被消耗得一干二净，品牌却仍不见起色，最后只好放弃。
“创品牌让我们经历很多挫折。”东晟公司相关负责人说。
东晟曾是鄂尔多斯羊绒集团的国有加工厂，后实现改制，从深圳搬到东莞大朗镇，并开始创立品牌。
为了适应一年四季的销售需求，东晟投入了很多精力做夏装，但由于工艺和材质都和以前不同，且没有市场运营的经验，库房里积压了几百万件的夏装。
“我们老总基本上把所有精力都投入到内销上，四年终于摸索出量身定制这一销售模式。”上述相关负责人解释。
而顺美也像其他企业一样，在扩大内贸中，最先遇到的是产品设计问题。
“原来我们只做西服，不注重研发设计，现在除了西服还做领带、男装，尽量把产品丰富起来，让顾客感觉我们不只是西服，而是做男装和生活方式。”顺美老总薛宝金说。
转型前，顺美只有三五个设计师，加大内贸后，顺美从意大利引进设计师，现在已有15个设计师。
目前，设计师还被要求必须参加订货会，并经常到门店去了解顾客需求。同时，高级设计师还会被派到意大利培训。
最近，顺美总经理薛宝金又宣布：“顺美已经全面完成生产经营向品牌经营的转型，逐步扩大内销市场。
而内销市场，早已短兵相接。
