在拐点期，所需要考虑的不仅仅有生产成本和人工成本，还要更加注重营销成本和租金成本。同时要关注消费需求的变化趋势，以及如何通过创新提升自身的竞争实力。
中国服装行业已经进入到了一个拐点期，随着原材料价格大幅波动、劳动力短缺，廉价制造时代已然结束，服装行业进入了高成本时代，原有的依赖于提高产能和广铺渠道实现增长目标的方法，已经不再是解决一切问题的良方，稍有不慎，就会掉入“增收不增利“和“高库存”的泥潭。
在拐点期，所需要考虑的不仅仅有生产成本和人工成本，还要更加注重营销成本和租金成本。同时要关注消费需求的变化趋势，以及如何通过创新提升自身的竞争实力。只有正确的态度，才有务实的效果，方能成就远大的理想。
成本优势渐失 中国这块新兴市场无疑是全世界国际品牌竞相争夺的沃土。随着中国市场国际化程度的提升，以及中国城市化进程的加快，众多国际大牌以及大量国际二三线品牌纷纷进入中国，在客观上抬升了中国服装品牌的竞争压力。
从目前北京、上海和广州等一线城市的中心商圈来看，由于大量国际品牌的入驻，不仅一线城市租金成本大幅攀升，甚至连众多二三线城市的零售租金成本也呈现显著的上浮增长。
有数据显示，中国的服装店面租金水平已经是世界最高水平，全球10个最贵的高端商场中，中国就有8个。而在热门地区的租金年增长率已经达到15%以上，甚至更多。
以广东过去不太活跃的一批“洋品牌”为例，随着上市进程的加快，这批品牌纷纷浮出水面。不仅名字像是国外的，就连店面装修、产品风格乃至品牌形象也很相像，这一批品牌都以国外品牌为学习对象。在这批企业的公司募投报告里，关于渠道建设费用当中花在每个店面的平均装修费用，从早期的1000多块钱上升到5000多块钱，呈现出不断接近国际品牌的水平的态势。
租金成本、店面装修费用的高增长趋势，其实也在另一方面提示品牌企业，需要不断提高店铺的空间体验感，提升单店运营的能力，提高品牌溢价能力。
新需求 中国服装的高端市场和中低端市场是冰火两重天，高端市场有大量的国际奢侈品牌，中国品牌没有多大的生存空间。
中国品牌盘踞的是中低端市场，但是，这并不意味着中国品牌就完全占领了中低端市场，或者说，在中低端市场中国品牌的优势地位并不突出。
随着ZARA、HM等众多国际快时尚平价品牌的进入，中国品牌在中低端市场的竞争更加激烈，而弱势也更加凸显。
高不成，低也不就，这似乎是中国品牌尴尬的现状。ZARA、HM之所以能够快速占据中国市场，和他们能够及时满足消费者对时尚的需求有着极大的关系。
随着消费观念的日渐成熟，新时期不仅在成本竞争上发生变化，在消费群体上也发生重大变化。80后、90后新生代的消费习惯、消费心理和消费理念正深刻影响着服装业的发展。
在庞大的市场需求下面，服装市场形成更多的细分领域，不仅有传统的男装、女装、休闲装、运动装等的细分，也有专门针对单一领域的专业化发展，例如高尔夫服饰、婴童用品、户外用品、动漫产品等等，甚至也会出现品牌服装的“跨界”现象。
这种“做精、做专”是在深刻理解特定消费群体的需求和变化的基础上实现的，既满足了个性消费需求，也适应多样化的市场，卖的不仅仅是产品，更是时尚、创意和文化，其品牌溢价自然会很高。
信息化之战 国际品牌有一个非常明显的特征是利用信息化抢占市场资源。这是国内很多服装品牌公司至今尚未认识到的一个关键点。
很多人认为信息化就是电脑公司的事，跟服装这样的传统行业没有关系，但其实它是借助于ERP管理来实现对产品的“进、销、存”进行现代化管理，从而实现“物流、人流和现金流”的“三流合一”。
一个有意思的例子就发生在我们身边。西班牙著名服装品牌ZARA，表面上看它是家服装公司，实际上它可以卖任何东西。因为它的信息系统非常强。强大到什么程度？强大到你可以认为它就是家信息化公司。
更有意思的是，美国老牌服装品牌Gap公司，为了能与ZARA有机会抗衡，在2006年投资11亿美元跟IBM合作建设信息化系统。这11亿美元就是它为曾经的傲慢所付出的代价。
比较而言，信息化建设的募集资金仍然较小，多数在3000万元到5000万元之间，2011年上市的森马服饰在信息化建设方面的投入最大，有两亿多，不过即便如此，和ZARA、H&M和优衣库等跨国巨头相比，仍然显得微不足道。
有一部分服装公司已经开始往电子商务方面转型，但电子商务并不是说就没有竞争，相反还可能更加残酷。因为电子商务有更大一块成本等着去消化。
这一块成本就包括超常的营销费用，以及物流体系建设等等。另一方面，服装公司选择了电子商务，也并非就一定要成为凡客那样的公司，可以利用电子商务来加快企业的信息化建设，重新调整自己的市场定位。
时代的发展造就了新的消费群体，这实际上就在要求中国服装企业改变竞争策略，不能简单地依赖于传统的价格战，因为竞争变得更加立体了。
而信息化建设尤其凸显出中国服装品牌的一个短板。从ZARA和Gap的表现来看，中国服装企业未来想打好这场战，其实要打的就是信息战。
调高“天花板” 一家服装公司能有多大规模，在很大程度上取决于公司决策层对“天花板”的认知度。有个例子很能说明问题，百丽国际起步于女鞋品牌，但是经过一系列的资本运作，通过品牌收购实现了快速扩张，不仅做女鞋也做男鞋，更进入运动服饰领域带动渠道成长，既强化自主品牌也代理国际品牌。
目前市值超过千亿，旗下品牌有20多个，直营零售终端有1.6万多家，2012年营业收入达到169亿元，全年收入也将会超过300亿元，成为鞋服类企业中的巨头。
今天回过头来看，百丽其实早已不是简单的鞋企了。不仅在实体店铺远远领先，旗下的优购网在电子商务的垂直领域也是首屈一指。
在引领时尚潮流方面更是处于优势地位，形成了非常有效的多品牌战略，既有销售额超过50亿的龙头品牌百丽，还有3个20亿级别的品牌，更有7个10亿级别的品牌，能够适应多层次的市场需求。
成就一个大企业需要足够的商业理想和战略思维，不仅要有实业经营的能力，还要有运用资本的力量，能够将各类资源有效整合，才能实现提升企业价值和实现股东利益最大化之目的。
这就要求服装企业老板，既要有实业思维，也要有资本意识，不仅要考虑上市前的规范度和成长性，更要关注上市中的估值定价能力，能够最大程度地做到及早布局、系统规划，才能提高上市后的市值管理能力。
