已经过去的2012年和刚刚到来的2013年对于服装行业而言都是巨大的挑战，面对外部环境的变幻，服装行业如何在变局下寻求发展，这已经成为2013年所有身在其中的行业人士急需解决的问题。
　　信息技术推动企业提升
　　中国科学院研究生院管理学院教授韩永生在2012年服装大会上提出，效率决定竞争力，效率是企业保持稳健增长的决定性要素。现代信息技术的集成应用和一体协同，在优化产业资源配置系统的同时，强力推动着企业生产效率、管理效率和市场反应能力的提高，成为推动效率提升的重要力量。
　　他谈到，基于信息技术的科学管理的意义，在于通过信息化的技术手段来提高工作效率、降低成本和增加效益，最终构建一个更加具有竞争力的高效的内部运营系统。而服装产业的转型的两大任务，第一是提升我国的产品质量，第二是提升企业效率。服装行业的国际领先企业能做到一年的库存周转次数达到12次，而中国的服装企业在这方面做的显然是远远不够的，因此很多服装企业是在用巨大的库存产生着销售，因此企业家们的投资回报很低。这都说明服装企业的效率有巨大的改善空间。
　　中国经济经过30多年的高速发展，进入到一个调整期，这次调整的是产能过剩，低效率的企业将会淘汰出局。服装行业如今面对的是库存危机和现金的危机，让效率成为了生命线，没有效率会出局。对于企业而言现金是最重要的，即使销售增加，但是库存超过了利润，现金就变成负的，这时候生存就出现了危险。
　　真维斯集团董事兼副总经理刘伟文在谈到真维斯如何利用提升效益取得发展时谈到，真维斯在全国有2800家连锁店，真维斯的经营理念是名牌大众化，强调产品的物超所值。这个前提下，真维斯的内部管理模式参照美国的标准。过去几年真维斯一直在进行精准管理。
　　刘伟文说：“以前市场比较好的时候，什么产品都可以卖完，但这5年供求关系有了很大的改变，市场越来越难做。这就需要精准地把利润放在应该放的地方，现在我们更重要用信息来支持我们的每一个决定，这样准确率就提高了，效率也提高了，当然这需要很多数据的支持。第一是来自顾客的数据，第二是来自渠道的数据，第三是营销的数据，第四是产品的数据，把握好这4个方面的数据，才能达到精准管理。”
　　刘伟文还分享了真维斯准库存管理，他说：“毛利率偏低的品牌，需要特别关注库存，需要通过渠道（不同的店铺）回来的数据和产品的数据结合起来，制订库存计划和采购计划，并且真维斯的产品开发和客户管理系统，让品牌达到一个相对准确的投放和配货，精准的买货和配货。这中间涉及到很多的环节，采购、生产，涵盖整个业务链条的技术化系统，才能够达到这个目标。需要进行多维分析，服装销售有三个维度：时间维度，地域维度和产品维度。在时间维度上，以前是每半年分析一次就可以了，后来是一年分4个季度，然后是每个月分析，现在是每天每周都需要分析。地域维度，以前全中国，后来分了南北，然后是中南西北东，然后是每个城市，现在是每个店铺做分析。产品维度，以前男女装做分析，然后每个款，现在每个款都不够，再分不同的面料，不同的风格……透过多维分析，我们能够准确的判断下一个季度还会有什么流行，某一些店铺，某一个区域什么材质比较好销售。多维分析背后需要强大的技术化系统，没有信息技术支持是无法达成的。透过多维管理和供应链管理来运作品牌和进行产品运营压低真维斯的整体库存，这仍是真维斯一直努力完善的。
　　两化融合科学增效益
　　宁波雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚谈到，管理与信息技术的科学意义，就在科学的管理手段来降低成本，增加效益，最终构建一个高效的系统。从企业层面讲，两化融合即是工业化的高级阶段，也是信息化的高级阶段，有别于传统工业化，也有别于一般意义上企业信息化。他说：“信息化和工业化的融合的目标是发展现代产业体系，具体来说就是实现产品的高的附加值，包括产品的智能化，精细化，创造新颖的产品，在这些领域当中，信息化和工业化的两化融合的结合点无处不在，在行业层面讲，就是促进产业集成的形成，完成工业链，规范行业的相应标准，加强公共服务平台的建设。”
　　他还谈到，应该清晰地认识到，企业的信息化，不是简单的用计算机代替手工劳动，也不是简单地将传统的管理方式，搬到网络计算机当中。而是借助现代信息技术，引进现代管理的理念和意识，对不适应市场管理机制进行全面而深刻的变革，不然即使采用了计算机互联网，信息化的有时也是难以发挥，企业的管理水平也难以提高。
　　他认为，中国服装行业的信息化平台，建设起步比较晚，关注点比较多。虽然目前国内的服装企业逐渐的在生产中加大了PLM，但是在信息化各个分系统的建设中，常常各自为政，自己做自己的，各个平台缺乏有机的互动，导致信息化建设的效益不太理想。而且信息与企业实践密切相关，仅仅有技术并不一定满足企业的需求，只有以实用，适用，易用为原则，同时兼顾系统性，在硬件的配置软件的开发，系统的建设各个方面不断优化，软件的执行力问题才能得到全面的解决，企业才能能够全面的发展。他还说到：“信息化投入需要一个长期的规划，是一个一把手的工程，一个企业先上哪个系统，后上哪个系统，不仅仅取决于自身的能力，不能盲目跟风。如果盲目跟风可能会适得其反，我们要牢牢把握实体经济建设的基础，实现更加有利于经济发展的措施，推动战略性信息产业，制造业健康发展，加快传统产业转型升级。”
　　红领集团的董事长张代理谈到只有改变才有出路。他提出，两化融合衍生MTM数字化工程，那么做服装，怎么做MTM数字化工程呢？他谈到：“自主创新，创造未来。两化融合的整体方案设计及企业战略发展目标设计，是信息化与工业化如何融合的一个战略问题。这不是IT企业可以设计的，IT企业无法完成这样的融合方案。IT是一个工具，你的战略思想有了，你的定位有了，方向有了，IT企业可以给你实现，但是IT企业没有办法给你设计。只有企业的管理者知道企业发展该如何转变，产业结构该如何调整。一句话，老总要知道两化融合做什么，是整体方案的设计者。如何实现是IT企业去做的事情。”
　　如何实现两化融合
　　国际信息化委员会的委员王安耕谈到两化融合分成四个阶段，三个维度实现。第一维度叫企业机构维度。第二个维度是产品维度，第三个维度是市场维度。四个阶段。第一阶段是产供销一体，第二就是产品维度的两个衔接，第三研产衔接，第四就是协同创新阶段。
　　韩永生指出，信息化的四个阶段，特别是第四阶段协同创新阶段对服装行业是最大的挑战。他说：“传统思维只要把货品卖给经销商就完成了销售。很多企业的销售流程是这样的，首先大家来订货，定完了货品牌就销售完成了，第二把货给门店，因为门店的预测更准，第三工厂效率越高越好，第四每个人把自己做好，不管别人。这样供应商、经销商、设计部门都是局部观，把各自的子系统做好就可以，不管别人。返回来看供应链，供应链采用倒推式，提前半年预测，然后期货100%生产。结果工厂预测不准，把订货发给经销商，工厂缺少返单的机制，因为面料采购周期太长，预测要不就多，要不就少。多了是库存，积压严重，少了严重缺货，一个月就卖光了。经销商经常定了货没有钱提货，就用信用把货拿走，这样一压，应收款就上去了。门店库存大量的积压，现金流就没有了，就得打折促销，整个供应链里面需要大量的现金积压。”
　　韩永生谈到，如果整个供应链采取协同创新，整体运作。少量的期货，大部分现货会产生什么样的效果呢。以百丽为例，在销售之前，百丽的生产量是15-25%，75-85%是追单生产。如果可以把首单控制50%以下，会有较大的生存发展空间。韩永生说到：“供应链采用销售的拉动式，首先要激活供应商，可以议价但要做快速反应，品牌用面料，用多少补多少，这样面料肯定需要加钱，但要品牌可以要求准交，快交。百丽是4、8、12天交货。如果某个店铺卖得好，就可以直接从卖的不好的店铺调货，或者工厂快速生产，立即追上，补仓。这样门店可以保持销售的增长。不好卖的，立即改款，然后推出新品。这样门店的产品结构每周都在调整，滞销品在门店大幅度的减少，打折就很少，整个运营就改善了，品牌的形象就提升了。如果整个供应链协同起来，利用信息化的支持，投资就可以减半，并且让整个供应链里面大家的利润都得到了提升，品牌和供应链各环节都得到良性发展。”
　　李如刚谈到，金融危机以来中国服装行业的发展遇到了前所未有的瓶颈，发展速度也明显放缓的态势。在这样的背景下，以产业结构调整和转变的新一轮产业升级，成为当下服装行业的迫切的需求这就要求我们服装行业加强自身核心竞争力的塑造，建立新的增长优势，完成从规模效益到价值增长的突破，实现从服装大国到服装强国的战略的转移。“古人说，工欲善其事，必先利其器。在过去30年，我们服装产业的发展，曾经一度依赖先进的设备。我们现在有了新的利器，就是科技创新。我们服装行业更是如此，创造和应用新知识，新技术，新工艺，采用新的生产方式和经营管理的模式，要开发新产品，提高产品质量，提供新的服务，必将成为新一轮产业发展的必然的选择。用现代技术改造传统服装产业，即是我们服装行业走新型工业化的要求，也是科学发展可持续发展和建立现代服务产业体系的永恒的主题。”
　　李如刚认为，当前服装行业的科技创新，体现在两化的融合上，信息化如何与工业化深度的融合，是产业转型升级的关键，将信息技术嵌入到制造业的各个环节，以现代化的网络科技远见和信息服务提升制造业的技术，产品的创新能力。根据不同的企业，个性化的需求提供信息服务支持，整体的解决方案，就是两化的融合。信息化出现以后，服装产业的上下游供应链环节全部得以打通，信息化的手段以繁杂的市场数据终分析出最有价值的，并串联起来，形成数据，反馈给企业，根据数据分析的内容，企业可以对季前销售，毛利以及库存计划，品类的规划，价格的管理，商品的促销，以及清仓业务，一系列的问题，进行更加精心的规划和安排。
　　效率，就是管理与信息技术，效率的提升是企业发展的必须过程，改善服务以及改善市场能力，和品牌建设等等，都跟效益有关，而加强管理是效率提升的必要手段，只有将研发、制造、管理、自动化实施有机的结合，通过有效的应用，推动产品的研发模式和设计理念的创新，产品制造模式和制造方法的创新，和业务模式、业务流程的创新，以及产业链的协同和双赢机制的创新，才能提高最大效率。