对于中国服装企业而言，从产品的研发设计到流行趋势变化和消费需求的把握，从品牌管理到跨界营销和多样化体系构建，从渠道建设到店铺形态创新，从信息化系统建设到仓储、物流、采购和品质控制，从规模化生产到高级定制和个性化服务，都已成为链式的竞争，竞争优势的确立和强化，不仅要有局部的领先和关键环节的控制，更要有链条的整合与协同，能够提高强度、韧性和抗风险能力，提升链竞争能力，这也是未来竞争中攸关胜负的关键。
　　中国是最大的服装制造国，有众多的服装生产制造商，生产制造既是优势也是劣势，由于进入门槛低，单纯的规模化生产并不足以保证优势地位，向上下游延伸就成为自然而然的选择。例如拥有亚洲最大规模的服装生产基地的雅戈尔，堪称中国服装行业的“大象”，形成独具特色的链主模式，向上游延伸参与棉花生产、面料纺织，向下发展自建物流中心、营销网络，形成从棉田到成衣销售，集“纺织-服装-零售”为一体的纺织服装垂直产业链。这种“大”链主方式，能够给比较好的平衡上下游可能出现的成本波动，具有很好的抗风险能力，也带来了庞大而稳定的现金流，这也成为进入更高风险、高资金杠杆和高收益的地产和投资领域的保险锁。
　　“快时尚”代表Zara就是服装圈一个绕也绕不开的话题，因为Zara打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路。Zara拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及在这个平台基础上的供应链协同系统。其全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。通过高效、及时、准确的销售信息迅速反馈调整，驱动整个供应链的各环节协同运作，快速响应和满足市场需求，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题，也有力提升了品牌价值和竞争力。
　　除了像Zara这样独具特色专注服装的单一链条之外，在诸多国际品牌中，已经不仅仅是在卖服装，更像是再卖生活方式和文化理念。例如，Armani阿玛尼的服装品牌在Armani旗帜下形成了多样化、多系列的子品牌线，也会提供香水、化妆品和手表，甚至还会合作生产手机，同时进入酒店业，投资建设了的阿玛尼酒店，呈现出独特的美学品位和品牌文化，所塑造的不仅仅是服装品牌，而是构建了一个独一无二的时尚帝国。
　　中国的市场足够大，需要企业能根据充分了解自身特点和优势，选择符合自己的模式和业务方向，短期实现不了“大而强”，尝试下“小而美”也未尝不可。
　　新进在深交所中小企业板上市的美盛文化创意股份有限公司，来自浙江绍兴，属于OEM的服饰代工企业，但是能够选择合适的发展方向和路径，专注于动漫服饰，并获得迪斯尼等国际品牌授权，虽然收入规模和利润水平不高，2011年营业收入2.17亿，净利润0.48亿，和很多品牌服饰企业相比甚至偏低，但是能较好的呈现“动漫”概念、表现出转型升级方向，因此获得较高的估值，发行市盈率达到40倍，募集资金净额4.26亿。
　　最近，全球知名PE巨头KKR宣布，其旗下管理的专注于投资中国市场的“KKR中国成长基金”不久向NOVO公司投资3000万美元。NOVO一家2004年才成立的，目标定位在中国18-30岁人群的时尚服饰零售商，通过引入一系列国际时装和品牌配饰零售店的专营权，以店中店的形式创新了零售店铺形态，在大型购物中心和百货商场内开设了门店，走出一条与众不同的道路。