刚刚夺得nba总决赛冠军的迈阿密热火球员德维恩·韦德穿着“韦德之道”t恤衫出现在台上，闪电侠只是露出牙齿展示了一下笑容，就立即换来现场两千多名球迷的尖叫。一个刚刚参加完高考的学生称自己的艰苦学习生涯受到韦德体育精神的激励，她意外得到奖励可以亲吻一下韦德，于是现场再次尖叫连连。
李宁公司希望韦德的号召力也能感染到经销商，在离此不远的另一个会场中，这几天正在举行李宁公司明年第一季度订货会。来自全国各地的经销商看到“韦德之道”系列产品已经被摆放到显眼的位置，这是李宁篮球产品线的高端系列，将作为明年一季度的推荐主打产品进行销售。
可以这么说，与“韦德之道”系列一起被列入当季最畅销产品的诸多款式—李宁公司称之为a+组合—将成为全国6400多家经销商盈利的关键，也是李宁这家中国最早的体育用品公司为扭转巨额亏损局面而推出的变革之一。在此之前，李宁公司不怎么操心经销商究竟订购了什么款式，因为从拿到订单那一刻起，李宁的销售工作基本上就完成了。
去年遭遇了上市8年后的首次亏损，并且是近20亿元的巨亏后，李宁公司签下韦德可不是一个轻松的决定。外界普遍猜测它为此付出了10年1亿美元，外加销售分成和股票权益的代价。
但是跟花费数亿元回购并清理库存、关闭1800家入不敷出的零售门店相比，与韦德及其经纪人谈判绝对算是件令人愉悦的事。
陷入低谷的李宁公司对这笔投资寄予厚望。此类商业合作中常见的那些回报方式自然是免不了的，韦德得穿着李宁球鞋参加nba比赛，来中国与球迷见面，拍摄电视广告，并推出韦德系列产品。除此之外，就在去年10月10日正式签下韦德不久，李宁公司还做了一件不寻常的事，它只花了60天时间就向市场推出一款经过改良设计的低价篮球鞋。希望借签约韦德掀起的一波篮球热潮来带动销售。
60天出新品对于zara等快时尚品牌来说是平常事，它们的设计师最快可以在两周时间内设计出符合最新潮流的产品并让它出现在货架上，但李宁公司以前是完全做不到的。
传统体育用品公司，一款产品从设计到摆上货架需要15个月。最初的9个月是产品设计，然后经销商每年会参加四次订货会，收到订单后李宁的外包工厂开始生产，6个月后消费者才能买到这款产品。
这种做法被称作品牌批发模式，在中国体育公司中非常普遍。
在这种以扩张门店数量和争夺市场占有率为目标的粗放组合中，品牌公司关注生产与设计，设计师根据经销商的反馈改进产品，经销商凭经验和喜好挑选款式，品牌公司几乎不会直接关注市场需求的变化。最终当市场总体需求下滑时，李宁和它的主要竞争对手安踏都遇到了麻烦。
金珍君，李宁有限公司董事会执行副主席认为必须转变经营方式，中国体育用品销售在2008年北京奥运会达到顶峰，之后面临越来越激烈的竞争，出现渠道过度扩张、库存过量、成本上涨等状况。
“整个行业的增长速度下滑并出现饱和迹象，这种模式已不再适合行业发展对企业的要求，并且开始影响公司的财务表现。”他说。
关键之道体育咨询公司ceo张庆表示，国内体育用品公司首先要为过去的激进扩张清除库存，接下来要改变传统的运营模式，“谁先实现目标，谁就更有前途”。
只用了60天推出的篮球鞋售价299元，面向大众市场，是李宁从品牌批发转向以零售为导向的商业模式的尝试。在李宁内部，这种做法被称作快速反应项目，从产品规划到上架销售最多90天。
2012年11月开始，李宁公司鞋产品规划运动生活品类高级产品经理洪少国多了一个头衔，即运动生活快速反应项目主管。他的第一个产品便是这款299元的大众产品—实战一代篮球鞋。
在此之前，韦德系列的主打鞋款售价在700元以上，限量版还被收藏爱好者炒至几千元。在提高售价、品牌定位受挫，并被国内竞争者抢走二三线市场份额后，李宁签约韦德是为了带动篮球产品的整体消费需求，而篮球产品的最大客户群体是学生，推出一款价位合适的篮球鞋显然比限量版更有市场价值。
洪少国首先要对产品的背景情况进行详细说明，消费者是谁、当下流行的颜色和潮流是什么、目标群体对设计有何种偏好、目标售价等。然后李宁公司设计鞋类产品总监郑永先开始构思这款鞋的设计，他选择了5个配色，同时在成本允许的范围内提高性能，采用了具有缓震功能的鞋底。
从12月上市销售开始，这款鞋在两个月里售罄率(销售额占进货成本比例)达到40%。李宁公司销售人员说过去两年还没有一款鞋类产品能有这样的表现。
通常李宁的经销商会在订货会上采购占预估销售额60%的产品，每一季销售开始时，80%的货品已经堆在他们的仓库中。而zara提前6个月只会完成25%以下的订货，在每季开始的时候才锁定60%到70%的产品。这意味着高达50%的产品是在当季设计生产的。
快速反应项目相当于是每年四次订货会之外一个灵活通道。它计划每个月推出一款快速反应产品，由产品部门的经理们组成快速反应小组，根据最新的潮流和销售数据制定产品计划，在成熟的产品上进行设计改良并快速推出。
据李宁提供的数据，目前快速反应产品仅占全部销售额的10%至20%，但是利润率却高于订货会上大批量下单的产品。当季产品符合消费者需求、销售快、基本没有库存;新品折扣率低，而且改款产品开发和生产成本较低，未来占比有可能提高至50%。
金珍君认为，体育品牌与快时尚并不相同，前者必须有专业的运动元素在其中，但从商业运营角度看，建立快速供应链的目标是一致的。
zara的运营模式带来了非常高的产销比，几乎没有库存压力，这对李宁有巨大的吸引力。但快速反应机制仅仅是一个补充环节，解决问题的根本办法是构建一个以零售为导向，快速反应的供应链体系，从一开始就设计出符合市场需求的产品，并随时做出改变，更频繁地抓取来自店铺的数据，最终甚至让产品设计与店铺的陈列之间产生互动。
必须这样做还有另外一个原因：中国体育用品市场还无法靠体育赛事推动，形成健康的运动消费环境。张庆说：“美国体育产业占gdp 5%，一个赛事可以带动球衣销量增长几个百分点，而中国球衣销量连千分之一都不到。”
体育产品时尚化，让快时尚品牌也成了它们的对手。典型的例子是耐克在美国不受快时尚影响，在中国却被快时尚的入侵打乱了阵脚。耐克公司2013年第二财季(2012年9月至11月)，其在华销售额下跌了11%，幅度位居全球各市场之首。这家在中国市场处于领先地位的跨国公司，不得不计划新开设40至50家工厂店来清理库存。
华通明略咨询公司姚望说：“运动生活类产品尤其需要加快反应，专业性强的体育产品就不是那么迫切，因为专业性的产品要穿三五个月后，才能体会到产品好不好。”
面对不得不进行的彻底变革，即便是创始人李宁回归公司也很难做到。不过他做出了一个重要决定，让私募股权投资机构tpg成为公司的新投资者，由全新的团队来推动公司彻底变革。
韩裔美国人金珍君在加入李宁前是tpg的合伙人及大中华区负责人，曾主导了达芙妮、大型汽车经销商集团广汇汽车的重组及管理改革。去年初tpg入股后，金珍君作为tpg的代表花了7个月时间寻找李宁公司的核心问题以及解决办法。
后来他说：“坦诚来讲，李宁公司所面临的挑战的强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”
去年7月5日，金珍君被任命为李宁公司董事会执行副主席，同时正式公布李宁的战略转型方案。第一步是清库存、改善产品和运营成本结构，加强管理及执行能力，为董事会增加新鲜血液，同时提高渠道效率，聚焦核心产品和国内市场。第二步是评估公司经营状况，改善供应链、营销和产品规划模式。最后一步就是改造业务模式，转变为零售导向型公司。
“我们的改革需要时间，因为我们在开创一条克服广泛的行业性挑战的道路，这也是为什么我们采取如此大胆的举措来进行变革。我们正在有系统性地、有组织地解决问题。”金在李宁公司2012年年报中说。
姚望说：“以零售为导向，加快终端反应速度，单次小批量生产，再按照市场反馈调整，这要求供应链条上的每一个环节，从原料、设计、生产到运输都要发生改变，软硬件反馈系统也要改变，增加了生产成本和管理难度。”
金珍君希望能复制之前的成功。2009年，他带领tpg团队入主达芙妮时，其股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润增加1倍，销售额增加了50%，金珍君成功将达芙妮从“制造业为导向的生产模式”转型为大规模快速零售模式。
他一上任就开始更换管理团队，一开始是产品规划和设计方面的负责人，到今年初，李宁已经更换了包括首席产品官、首席销售官、首席供应链官、首席市场官和首席财务官在内的整个管理层。李宁公司的这支高管团队多数拥有国际化的背景和管理经验。产品与设计高管都是在国际性体育公司，比如阿迪达斯，有过多年工作经验的资深人士。现在，tpg有多名专业人士在李宁公司任职。
在从产品设计到上市的这个链条中，金珍君增加了一个新的部门—产品组货部(merchandising)，让专业人士来决定哪些产品出现在订货会上。“我们必须有一个有眼光的团队，他知道现在哪些产品卖得好，知道哪个色彩更好。”
这个团队由产品规划和零售部门的人组成，这些人必须对数据和产品趋势敏感，通过消费者调查、零售数据、潮流分析来了解市场变化。这个部门会参与到产品规划与开发的整个流程中，分析鞋款、配色。如果后期数据显示之前已经定好的款式需要调整，也会及时修改。
这在流程上降低了新产品规划的盲目性，也为公司改善订货会效率打下基础。
上任两个月后，金珍君第一次参加订货会时开始对此进行更细微的调整。公司将预计的畅销产品推荐给经销商，也就是前面提到的a+产品组合，借此减少产品种类，优化产品组合，帮助经销商降低订货的盲目性。
“比如10款产品里，最好卖的是两款，占到你整个销售额的30%至50%，它的效率比普通产品要高3倍。”金珍君说。
而事实证明，推荐产品的销售额和销售速度明显好于普通产品。“推出a+款使产品组合已经有了比较好的优化。同店销售好转，产品的快速反应能力正在逐步加强。”在一次内部会议上，金珍君这样总结今年前两个季度的表现。
山东力威公司总经理刘国忠已经做了20年李宁代理商，拥有400多家李宁门店。2012年9月，刘国忠参加了李宁回归战略后的第一次订货会时第一次听李宁公司提到推荐产品，并发现单品数量明显减少了。
“以往参加订货会，几千个不同颜色、款式让我们选，对经销商是一个挑战。”刘国忠说。推荐产品的销售前景难以预计，但错过了好卖的会非常可惜。刘国忠决定尝试一下，其中包括5万双第十代超轻跑鞋订单。
这次订货会的产品在今年4月份开始上架销售。销售数据让刘国忠感到意外，此前他的门店鞋类销售占比最高是42%，今年4月份开始，鞋类销售占比提高到55%。5万双第十代超轻跑鞋上市1个多月的售罄率已经比上一代产品整个季度的售罄率还要高。但他也提到服装产品的销售暂时还没有明显改善。
让刘国忠连续追加订单的超轻跑鞋是组货部门与快速反应链条建立起来后的另一个成功产品。这款跑鞋不是全新款，最初诞生于2005年，已经成为李宁公司的主打跑步产品。
组货部门发现，这款鞋有很好的销售基础，但是随着夏季到来，材质略显厚重。李宁鞋类产品设计部高级设计师孙京颐担纲了这次设计，考虑到夏季到来，鞋面采用三明治结构的网布表层，考虑到男鞋对耐用性要求更高，便采用了碳纤维鞋底，增加跑鞋的韧性。
在推荐畅销产品的基础上，李宁公司还计划不断调整这个模式，按照不同区域市场的特点，对零售店的订货提出建议。金珍君提到他的想法受到了戴尔网店的启发，戴尔可以根据数据每周调整价格和产品种类。
在完成这些工作后，下一步就是让经销商与产品组货部门之间形成闭合的信息反馈系统。
以零售为导向的快速模式离不开门店的最新数据支持，门店既是销售的最后一个环节，也是未来新产品规划的第一个环节，在此基础上才能把正确的产品，以正确的数量，在正确的时间送达正确的地点。这在其他靠代理商进行销售的行业早已有成熟做法，一些高效的汽车公司可以做到按照经销商提交的订单来生产。
“传统大批发模式下，厂家只管把货卖给经销商，不关心终端销售，在市场繁荣的情况下，问题被遮掩了，但是一旦市场出现波动，经销商经营出现问题，最终伤害的还是厂家。”金珍君说。
简单来说，6400家门店成为李宁公司要满足的不同市场，过去只需要让经销商自己把货品挑走。现在需要门店确认各种信息，李宁公司会根据每周的反馈进行调整。
零售运营项目(retail business management)就是为此建立的，每个月、每周都有零售数据更新。根据这些数据，门店每周要补货、减货、铺货、更换陈列方式。零售店管理执行起来后，以消费者为导向的快速供应链才能真正建立起来。
从去年12月开始，李宁公司的零售运营项目负责人钟鸣定期出现在全国各地的零售店，他是金珍君新组建的管理团队成员之一，专门负责零售店管理。
零售店管理首先是理解市场，精确定位消费群体，其次是产品设计者利用零售门店获取的数据，了解其真正需求。第三则是建立零售测试平台，分析零售数据中的关键信息，优化资源分配。
去年李宁对全部店铺进行评估，8000多家门店有20%无法盈利或效率极低，只能关掉。钟鸣表示，租金占销售额比例太高的，刨除进货成本、商场扣点和打折销售无法盈利的店，不如关掉;把现存店经营好，每个店多卖1万，就不会影响到总体销售额。
钟鸣从细节上寻找能体现市场变化的信息。他着手改善店内vi设计，货品陈列方式，不同季节应该突出哪些商品，还有店员对产品的熟悉程度。这也是李宁推行第六代店计划的一部分，目的是改善客户体验，提升单个店面的销售额。
“店铺陈设直接影响销售。一个产品穿在模特身上，销量就会高一些。”刘国忠的门店是第一批接受改造的，他现在逐渐接受了这种精细管理方式，“门店的数据每周都会整理出来，每周召开会议商量对策。”
李宁公司的一系列变革从去年7月份开始到现在恰好是一年，按照金珍君此前的说法，这可能需要两三年的时间。一家连续三年市场占有率下滑，并出现巨额亏损的公司很难通过短期改革就走出低谷，至少今年的财务数据仍然不会好看，但李宁的确开始走出最艰难的时期。
在2013年5月底的年度股东大会上，金珍君表示公司新品售罄率和打折幅度从去年第四季开始有明显改善，今年2月公司的库存和销售比例已经降至7倍，他预计下半年可以恢复到五六倍的正常水平，渠道和供应链改革所花费的时间也有可能缩短。
麦格理证券在今年6月发布的报告称李宁公司的局势将出现扭转。李宁关店步伐正在放慢，上半年仅关闭约200家门店，远少于去年全年的1821家，加上潜在的存货回拨，相信李宁很有可能达到预期的改革目标。
麦格理证券甚至认为，李宁能成为第一个走出低谷的中国运动品牌。
当中国体育用品行业整体受挫时，业绩下滑和库存增加都是普遍现象。华通明略姚望认为每家公司都有自己的特殊问题，而李宁公司似乎已经找到了症结所在。快起来的李宁能否重回体育用品行业前三?未来两年我们将看到答案。
