安踏通过“（1+1）×2”的演算，一骑绝尘。
2018年12月11日，FILA品牌销售突破百亿，加上主品牌，安踏成功实现“1+1”的梦想；2019年3月12日，收购Amer Sports要约完成，2018年Amer Sports营收26.78亿欧元，理论上安踏集团的营收可以突破400亿。
2018年的财报和超大手笔的国际收购，足以让读者为这位优等生竖起大拇指。
安踏集团2018年营业收入241亿元，同比增长44.4%，净利润41亿元，同比增长32.9%。截止2018年底拥有超过10000家安踏品牌门店（包括儿童）、1652家FILA门店以及117家迪桑特门店。Amer Sports总部位于芬兰，拥有始祖鸟等国际知名品牌，安踏收购财团涉及46亿欧元，据称是“2018年中资最大海外收购案”。一家公司的行为演变为一个行业的巨大进步，是为品牌影响力。
“压上全部身家”再出发
早几年丁先生视频采访时表示，安踏的国际化更多考虑通过并购来实现——实诚人在对外沟通中透露了企业战略。2018年安踏的经营顺风顺水，压上全部身家进行并购，可谓折腾，也可以表述为超越自我。
超越的同时意味着三个巨大的挑战，Amer Sports在中国市场的增长、有效管理海外市场、并购资金压力。
丁先生的收购逻辑之一是，“我们买这家公司核心很重要的一点是，看重他们在中国市场的空间”。
2018年意气风发的企业家，李书福榜上有名，沃尔沃汽车2018年上半年营收同比增长23.6%，达到1,229亿瑞典克朗，利润达到78亿瑞典克朗。吉利收购沃尔沃之初，中国市场、中国制造是李书福沟通战略投资者的主要内容，但是……沃尔沃复兴依靠的是制定长达10年的“伞战略”，组织架构及管理人员变革，重金打造SPA平台，裁员优化，前后CEO斯蒂芬?雅克布、汉肯?萨缪尔森是这场大变革的舵手。（有兴趣的读者可以参阅《中国公司创造世界级品牌最新范本：沃尔沃》）
2018年Amer Sports在中国市场的销售为1.5亿欧元，10亿级销售体量在中国体育、户外用品行业都算是轻量级。收购FILA中国取得辉煌业绩给了安踏巨大信心，然而并不等于Amer Sports的类似幸运轻松地再在中国上演。其一，Amer Sports旗下品牌在国内知名度低，FILA在百丽运营之时虽然业绩不佳，但这个品牌在中国拥有广泛的知名度，是消费者认可的中高端时尚运动品牌。其二，漫长的培育期，FILA从收购到发光，培育期5-8年，培育期需要重金投入与耐心。
管理一家全球性的公司是一个非常宏大的命题，对于中国市场，安踏集团很好证明了自己，但是对于海外市场的管理与赋能，并不容易，并且需要时间的磨合。
海外市场非常广阔，欧洲、中东、非洲、美国、亚太各地销售渠道、产品偏好、语言沟通、文化习俗各有特点，对于扎根中国的安踏团队来讲，想要赋能海外团队，首先是学习（亚玛芬）与倾听（消费者）。邀请在欧美市场有丰富品牌运营经验的Chip Wilson，表明这家公司担忧在国际化品牌运营上的不足。
收购之后，安踏拥有Arc'teryx、Salomon、Wilson等品牌编队，加上安踏、FILA迪桑特等多个品牌，品牌数量超过10个。企业集团内部高效协同，一直是企业管理的难题之一，安踏面对N多品牌内部协同整合、全球市场管理整合，挑战不可谓不大。
大手笔的并购等于大手笔的资金支出。
并购亚玛芬涉及46亿欧元（约合350亿人民币），根据懒熊体育的数据，“消息人士向路透社透露，安踏将在这笔收购中获得Amer Sports58%的股权”，“收购完成之后，收购财团还将承担Amer Sports此前欠下的10亿欧元左右的债务”。
粗略算下，安踏前期需要支付约203亿元，安踏2018年的净利润是41亿元，截至2018年底，安踏集团手握现金近百亿——虽然安踏找来了3个并购伙伴。
以安踏的营收、利润体量去并购亚玛芬体育，着实是“压上全部身家”。放着舒服的日子，却选择了折腾，如果这一桩并购顺利过渡、整合、融合，安踏集团将成功晋升为世界级体育用品集团——这是最便捷、最高效的一条未知之路。未知意味着风险、探索、挑战，意味着掌控、荣誉与精神。
“拼图策略”与标的潜力
“安踏的国际化更多考虑通过并购来实现”，这是睿智的，对于海外市场ANTA品牌想要走出去、走上去，道路非常漫长；收购是捷径之一——ANTA品牌的国际化应该是伴随（并购）的，从发展中国家、华人聚集国家入手，或者跟随“一带一路”路线出发。
那问题是并购对象是？当然今天谜底已经揭晓，答案是Amer Sports。然而，当时笔者头脑的反应是：FILA。2009年，安踏花了不大的代价从百丽接手FILA大中华区的权益（只是大中华区），经过多年悉心培育，如今光彩熠熠。那么在FILA中国之外，必然还有FILA美国、FILA印度、FILA德国等等。已有相当财富积累的安踏，拿出大笔资金，把FILA各地市场、商标收购进来，一块一块拼上去，最终可以获得一张FILA的世界版图。有三小点考量，FILA品牌的“中高端时尚运动鞋服”定位清晰、稳定；广泛的市场与人群消费需求；安踏拥有了FILA运营的初步经验。以上只是商业假设。
其实无论是并购Amer Sports，还是选择“拼图策略”，ANTA品牌的国际化都会被弱化，盈利的考虑，太多品牌分散资源、不聚焦……在安踏集团未来的征程，无论怎么精彩或复杂多变，有一条主线必须贯穿其中——持续推进ANTA品牌走出中国，走向世界，最终成为世界级品牌。
让我们把注意力转向亚玛芬，关注一笔大型并购案例，既要关注买家的无限憧憬，也要关心一下卖家的想法。在安踏并购之前，这家公司并不为人熟知——Arc'teryx、Wilson等品牌名气倒是很大。
一位体育圈专业人士评论称，“从历史上看，亚玛芬不缺乏前瞻性的眼光和杀伐果断的气质。” Amer Sports有点类似于一家资产管理公司，品牌的并购与出售是它的核心内容。据相关资料，亚玛芬前身成立于1950年，主营业务是烟草，后来进入了航运、印刷等领域，2004年正式更名为Amer Sports。
1974年，这家公司收购了一家冰球设备生产商，开始进入体育产业。随后逐步进入网球（Wilson）、滑雪装备等领域，并在这两个领域扩充品牌；2005年左右，亚玛芬收购了salomon，这是一次里程碑式的并购，并购为它带来了包括始祖鸟在内的多个品牌。收购的同时，它不断剥离非体育产业的资产。收购达人亚玛芬也并非每一笔交易都顺风顺水，2011年其以高价并购的女性滑雪品牌Nikita四年之后与Bonfire一同贱卖给新加坡一家公司。
从该公司2016年的销售收入来看，户外产品、球类占比分别约为60%、25%，2018年户外业务超过60%。2016年，非耐用消费品的鞋服销售收入约10亿欧元，约占总收入的40%，耐用消费品所占比重较大。来看一下亚玛芬近3年的干货——2016、2017、2018营业收入分别是：2622.1、2574.6、2678.2（浙大卢博士提供数据/单位百万欧元），从数据变化看出最直观的、可能存在的问题——增长疲软。
当然还有其它“一些问题”：耐用消费品占据亚玛芬销售大头，使用寿命制约了增量，这是它强调提升非耐用消费品占比的原因；滑雪装备是亚玛芬重要的产品品类，近年来全球气候变暖，欧洲冬季时间推后，导致滑雪装备销售下滑；亚玛芬把目光投向了新兴市场，比如中国的消费能力与水平确实在提升，然而对于新兴市场，它也是个新手。旗下核心品牌Wilson代言人费德勒年龄渐长，其退役是否影响这个品牌的财务表现？
世界日新月异，传统渠道渐弱，多元化电商渠道崛起，APP购物，智能装备兴起，复杂多变的90后关系未来的市场增长……所有的品牌运营公司都面对诸多的挑战。作为资产管理公司的亚玛芬集团，选择在2019年整体出售资产，“2018年，我们的股东总回报率为66%”——这应该是最为完美的结局。安踏主导的财团宣布收购之后，亚玛芬股价大幅上升，这是股东回报率高的重要原因。
深度介入体育产业
体操王子李宁已经创造了两个传奇：一个是体育赛事，他的体育生涯共计获得106枚国内外大赛金牌（其中14个世界冠军），入选“20世纪全世界最伟大的25个运动员”。另一个是“拯救”李宁品牌，2012-2014年李宁公司巨亏超过31亿元，李宁先生复出经营，2015年扭亏，2018年销售突破100亿。在中国市场，一个消费品品牌经历“下滑之后再次上升”的可谓凤毛麟角！
2019年3月下旬，李宁发布2018年全年业绩：集团收入达105.11亿元，同比增长18.4%，首次突破百亿；毛利达到50.53亿元，同比增长21%，权益持有人应占溢利为7.15亿元，同比增长38.8%。2018年李宁公司直营销售、电商销售的比重已超50%，零售转型收到成效。
近几年来，李宁品牌策略的关键词有两个，一个是聚焦，一个是国潮。
聚焦即所谓的“一个李宁”策略。“一个策略”在许多大品牌身上运用过，比如2006年福特汽车处于生死边缘，福特家族请来前波音负责人，这个人经过调查、研究，制定了“一个福特”战略，陆续出售捷豹、路虎、沃尔沃等品牌，把核心资源集中于全球销售的少数车型。
近年来，安踏多品牌策略的成功，激发了一些鞋服企业的雄心。然而李宁自2018年起坚定推行“一个李宁”策略——“单品牌、多品类、多渠道”，成效显著。事实上，除了李宁品牌之外，它还拥有红双喜、凯盛、AIGLE等几个差异定位的品牌，但是它们的贡献极小。李宁曾对媒体表示，“当一个品牌的核心能力都没有成熟时，去分散复制做别的品牌是更低效的，失败的可能性更大，而且分散了自己的资源和精力”。
从单一品牌的角度来说，李宁的影响力、营收相当于安踏，知名度可能还小胜安踏。聚焦的好处是以李宁品牌为核心，巩固做好国内市场，再以统一的品牌推进李宁的国际化——安踏品牌之于多品牌的安踏集团，“一个李宁”策略可以获得“相对优势”，事实上国际体育用品巨头都做到了——核心品牌的全球化。此时，收购了几个品牌的特步、男装品牌J，对于多品牌策略应当谨慎，而不要激进。
李宁品牌管理近年的突出亮点是，成功塑造了“国潮”形象。以纽约、巴黎时装周为事件载体，以中国传统文化和潮流时尚相结合，惊艳的产品创新设计、大量的线上传播，“中国李宁”打动了国人的内心——去年天猫618李宁在纽约时装周的走秀款基本是上架秒光。“国潮”的标签，让李宁这个品牌拥有更大的包容能力，创新设计产品丰富了新运动时尚品类。
聚焦、国潮只是李宁品牌发生的改变，李宁深度介入体育产业的关键词是：体育园、电竞，帮助它落地的是另一个上市平台——非凡中国。根据年报数据，2018年非凡中国营收约11.3亿港元，同比上升85.2%，权益持有人应占溢利约7700万港元，其中营收的重点来自于体育园。
体育园或许是李宁的“无心插柳”之作。大致在2009年，李宁在老家广西南宁推出体育社区——李宁体育公园，反响不错。《中国企业报》在《消费升级带来体育产业升级》一文中指出，运动产业的升级的两个趋势之一是，“从体育产业的观赏市场向参与市场进化，这个趋势所带来的是体育装备市场的升级性爆发以及体育服务业的爆发”。2014年，国务院印发《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，文件提出，到2025年中国的体育产业要达到5万亿！
非凡中国似乎踩准了新产业的节拍，与各地政府合作建立李宁体育园，输出品牌、运营、体育培训——一边经营由体育园聚集的活跃人群，一边经营体育消费品。截止2018年底，临沂、宁波杭州湾、扬州3个李宁体育园为非凡中国作出了贡献，此外南宁、南阳、扬州、临沂、宁波等地体育园项目正在推进。非凡中国以PPP、体育文化产业基金等模式，推进在更多城市投资、复制体育园。
近5亿元代价收购电竞俱乐部Snake，让李宁、非凡中国引发行业关注。2017年侄子李麒麟告诉李宁，非凡中国可以考虑做电竞。2018年李宁和EDG电竞俱乐部推出联名产品，热销，而后李宁成为4家电竞俱乐部的赞助商。
根据《企鹅智库》发布的电竞报告，2018年中国电竞用户已经突破3亿。电竞从俱乐部、游戏运营方、联盟方，电竞体验馆、战队主场，再到粉丝、从业者、赞助商等产业链条，已逐步形成。李麒麟是一名资深的英雄联盟玩家，主导收购Snake，李宁问了侄子李麒麟一句话：“你有把握吗？”。李麒麟答：“我主导的，我来担责。”李麒麟说。
进军电竞行业，以电竞为载体与年轻群体沟通，之于非凡中国希望以此把握体育赛事新业态的机会，之于李宁则是体育用品为更多新生代所喜欢、购买。李宁先生在《财约你》采访中，已经透露出商业战略规划——李宁公司专注于体育用品市场；非凡中国运营与健康、运动、休闲相关的消费品，发力体育园。
