在快时尚品牌大撤退的时候，我们在优衣库身上依然看不到任何要衰落的影子。
最近，福布斯公布富豪榜单。迅销集团董事长柳井正以223亿美元的身价蝉联日本首富。
退出软银前后的这两年，孙正义和柳井正的位置发生了微妙的变化。前者受困于全球新经济企业投资的失利，后者却仍然稳如泰山。
疫情期间，暂时停业的多数中国优衣库门店已经重新营业。品牌随即公布2020春夏UT系列，并在全球快时尚大面积关店时加紧扩张的步伐。
在2018年至2019年期间，优衣库在中国的营收同比上涨14.3%已达330亿人民币，利润攀升也随之超过20%。
世事变幻如此迅疾。
沧海桑田里，那个曾经用艳羡的眼神认定GAP为零售之王的年轻男孩，一定没有想到，在几十年后的中国，优衣库的门店遍布每一个角落，而年少的偶像GAP，正在黯淡离场。
从郊外店铺，到进驻商圈核心，从顾客眼中的「便宜没好货」到「UT时尚合集」，优衣库用坚固的供应链、务实的服务，像柳井正心中的目标靠近。
「2020年，优衣库的母公司迅销要成为全球最大的服装制造和零售商」。
那么，优衣库究竟是个什么物种？
摸到金矿
用毒鸡汤的打开方式来说优衣库，第一句话就是，不是富二代不要创业作死。
35岁，创始人柳井正已经在小郡商事株式会社，也就是他爸的公司任专务董事。而和他同年代、二战后出生的这批人，多在企业工作，刚踏进40岁门槛，就遇上了日本泡沫经济的崩盘。
柳井正父亲的产业涉及服装、建筑等多个领域，家族内很多亲戚也经营服装产业，大学毕业后的柳井正在佳世客（零售集团永旺旗下子公司）工作一年后，回到山口县宇部市继承家业，简直顺理成章。
1984年，优衣库1号店在袋町的一个小巷里成立后，迅速通过「低价」和「全盘」策略占据关西市场。
「1900日元」（约合119人民币）的锚定价格点让学生党和家庭主妇都可以毫不犹豫就购买，「面向所有人群，不分年龄性别」的基本款提升了门店招揽顾客能力，提高了销售额。
成为整个日本服装零售业的第一，没有想象得容易。从关西小镇走向日本全境的扩张，并非一帆风顺。
和关西人比，关东人不太买账「低价」。在他们眼里，优衣库是从关西过来的打折店，打折，意味着便宜没好货。
尽管做了大量地推和硬广，第一家位于千叶市的关东店早上开门时，居然没有一个顾客。
直到东京原宿店的开业和爆款摇粒绒的出现，扭转了「质量不行」的刻板印象，优衣库才真正成为日本的「国民品牌」。
「低价」和「全盘」这两个策略的加成效应，带来商品高速周转和现金大量回流，而早期「1900」元的低价让它以天然优势亲近了消费者，这使品牌在早期迅速摸到金矿。
全民品牌
全盘策略具体指，服装业通常按性别、年龄、喜好分类做类型商品，但优衣库专注提供男女通用、无年龄限定的基本款商品。
这种「面向大众」的做法，放在后浪奔涌的B站年代，「兴趣爱好」的圈层标签里，多少会惹人诟病。一个品牌一开始就想做所有人的生意，很大程度上会失去所有人。
所以品牌入场的节点很重要。如今的市场是要凭本事在竞品中熬出头，而当年做量的打法就是成功法宝，吃下越大的盘子，韭菜基数越大越赚钱。
柳井正在《一胜九败》里提过当年这么做的理由，说是「服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性要平衡」。
地缘文化相似的东亚地区受儒家文化影响，中庸之道往往成为中日韩的共同准则。这点在委婉克制的大和民族身上更为明显。基本款的着装在人群中不会很惹眼，这也是畅销原因。
当然会经商的人都不傻。《如此不同如此成功:优衣库VS ZARA》的作者斋藤孝浩研究日本时装和零售业多年发现，基本款才是时装店的「饭碗」，每一季销量都会占据总销售额的近三成。
在时装专卖店注重「时尚至上」的阶段，ZARA、HM等快时尚瞄准职业女性，通过「秀场款」和「设计师款」来彰显品牌格调，而优衣库强调基本功能，把大多数人都能穿的基本款作为「零件」来凸显自己百搭不厌。
「零件」的意义在于，职场女孩的look千万件，内搭一件白T就管够。搭配得够不够潮，就看个人功力了。
而且基本款一般价格门槛低，很容易产生「多买几件也不亏、明年也许还能穿」的想法，和内衣一样，很容易被卖光。
斋藤孝浩认为，哪怕是冲着当季流行而来的顾客，也会在购买潮流服装时购买基本款，因为大部分顾客受限于预算不可能每天都换造型，单品能够百搭才能热销，所以时装专卖店也会把基本款商品定位在能确保稳定销售额的商品群里。
优衣库的成功在于，尽管它是成衣专卖店，却避开了其他时装专卖店宁可承担风险也要销售的第一类和第二类商品，而突出了所有服装店都有的第三类商品，并将其品牌化。此外，还把谁都可以穿的内衣品类也吸纳进来。
根据官网数据，优衣库的号码跨越广泛，包括加大码或者极小码。在日本，能用基本款这种打法去覆盖人群并吸引大量顾客的品牌，大概挑不出第二个。
这就是基本款作为「现金流」产品，給企业扎稳地基的方式。
外行常常不能理解内行的忧虑，把一个细分市场和客群做到极致不就可以了嘛？把目标客群定得越宽，执行上越难。
事实上，不去拓宽的山头一旦被别人占了，先不说消费者的注意力会转移，代工厂的产能就会让渡给竞品。在供应链和物流链的话语权削弱之后，整个商品周期会拉长，现金流周转随即艰难。
速战速决
尽管基本款保证了高流水，但服装零售能稳在正向流动上很难，需要高周转支撑。这种速战速决体现在生产备货和门店销售上。
根据日本服装业的统计，门店商品的原价销售时间一般只有8周。由于销售周期短，企业一年前就要开始准备商品。
从根据流行趋势设计样品，到和购百中心采购商榷，再向工厂下订单，确定订单的时间一定要在商品上架前13-14周。当然也是因为日本人比较谨慎，习惯完全按流程走。
这13-14周完全要留给生产制造，因为纤维原料、纺线和本布的生产、染色、缝制等工序是在不同企业做，每一道环节都要留足时间。
这个过程里，风险是在第一步对流行趋势的预判里。
到了商品真正上架的时候，如果预测成功，畅销品很早会脱销断码，大批跟进的顾客买不到当季流行自然不会光顾门店，这时再增产也来不及。毕竟再生产，就要重等一个13-14周，谁都等不起；反之，如果预测失败，出现囤货没人买，只能自行承担损失。
因此，对服装业来说，解决畅销品的缺货和滞销品的积压，是一个永恒难题。
优衣库也一样。它的解决方案是，用集中和选择来稳定供给防止缺货，用「周」为单位，动态调节来避免积压。
所谓集中是，第一减少SKU，商品种类控制到1000种之下；第二集中管理代工厂，由于优衣库自己不生产，如果原料、纺线和本布的供应和生产都分散在不同工厂，那么代工厂数量越少越好管理。
1999年前后，优衣库在上海和广州分别成立生产管理事务所，把日本纤维产业衰落后失业的纺织熟练工，送去中国工厂做技术指导。他们进驻了位于宁波的申洲国际，后者和优衣库的合作由此长达二十多年。
同时，提高中国工厂的生产集中度，从140家加工厂压缩到40家，增加每家产量，提高面料和缝制的质量。
为了防止缺货，订货管理按照时间线倒推。成衣想要不缺货，布料就要齐全，织布也要原料，纱线就要到位，因此，优衣库按照纱线、本布、制品三个阶段进行订货管理。订单数量不仅包括上货架所需的商品数量，还包括追加订单时可能需要的增量。
这三个划分基础上，根据商品销量，以「周」为单位追加或减少订单来调节。商品计划负责人对整个大区店铺的销售情况了如指掌，他们每天的工作就是在门店晃悠，看顾客买了什么，不喜欢什么，以防止个别颜色或者号码出现库存。
实际上，80年代迅速崛起的「日本零售」一代，包括优衣库、无印良品等，能在海外有代工厂，流程这么拆分做精细管理，的确是因为日本人当时手里有钱。这里有个大背景。
二战后的「日本制造」在美国的繁荣不亚于如今的中国，为了遏制日本的快速崛起，1985年美国联合德英法强制日元升值，这直接掐断了出口贸易，史称「广场协议」。
日元升值后，不少企业在此时期开始了疯狂的海外扩张，东京的房价每年递增15%，「卖掉一个东京就可以买下一个美国」的豪言就来源于此。人们沉醉在资本热钱的狂欢里，每个人都去炒股和倒房，对随后二十年的经济败退丝毫未觉。
资本的「造神」运动像饭圈氪金一样，是太平洋两岸永不落幕的风景线。「东京沸腾」的日本泡沫十年，或是「VC造血」的中国互联网十年，我们都见过，退潮之后，惨死一大片。
但传统服装制造和零售这种行业，没法做风口上飞的猪，只有脚踏实地才能活下来。
连无印良品这种相对成功的品牌，都因为周转的问题，超过100亿日元的货，被丢进焚化炉销毁，社长松井忠三亲历现场，痛心疾首把这段写在《无印良品管理笔记》里。
在优衣库的成熟期里，可以说SPA模式发挥到极致，一方面确保了低价质优，赢得用户口碑，另一方面提升了从制作、货运到售卖整个通路的效率。
平价时尚
无论是早期1900日元「人人买得起」的优衣库，还是「怎么搭都可以」的基本款，优衣库有个最大的优点是，够亲民。这个品牌和消费者之间，没有什么阶级差距感高低，也没有时尚话语权强弱。
但别的品牌并不这样。有一点想吐个槽，有时欧美品牌有个毛病，无论是奢侈品和快时尚，都一幅高高在上的表情，这很闹心。
前面我肯定了优衣库的供应链，多少会有杠精呐喊，ZARA的速度更快，估摸只有1-2周店铺就会有新款。
虽然都是SPA模式，但落地是略有差别，ZARA把剪裁、版型设计这些控制自己手里，还有街头观察员、时尚分析师等一大波人去最快捕捉最新的时尚趋势，然后快速反馈到供应端，随即成品上架。
这两者都ok，本来做得也没啥问题，但区别是，欧美快时尚倾向于把全身从头到脚的一套都搭配好，告诉顾客，这就是时尚，你就要这么穿，在这个季节，这就是最佳。
有些顾客可能觉得这样省时省心，但穿在模特身上的一套，拿过来试穿有几件单品上身效果没问题，只有瘦子知道。
这和欧洲品牌的历史有关，佛罗伦萨的工匠活了多久，这套工艺和理念就被捧了多久。巴黎香榭丽舍大街再繁华，法语世界的人们还是很保守。
当然，欧洲内部也排他。骄傲的巴黎看不上意大利的阿玛尼，而柳井正也碰了钉子把海外第一站选在了伦敦。
但优衣库不一样，品牌给顾客的感觉是，「我只给你单品，把单品搭配出时髦感，是你自己的能力」。这种时尚权的让渡，话语权的平视，在微妙的变化里，让顾客心里更加舒服。
这种务实、质优的品牌形象一旦建立起来，品牌就容易具有说服力。
千禧年之前，优衣库用这套打法深入人心，实现高速发展，千禧年之后，好像需要换个招式了。
品牌要打破这种「单调固定」的形象来留住顾客——尤其在这个所有的品牌都喊着抓住年轻人，在个性和潮流里争先占座的年代。
打造UT文化和风格品牌建筑，就是平衡品牌认知的两条路径。他们堵住了基本款留下的时尚缺口，也重塑了消费者对优衣库的认知。
种草社区里每年都有集美把UT当成夏季的快乐源泉，从KAWS到漫威的联名款也一路高歌猛进，KAWS的最后一个系列上架时，1分钟之内就被抢购一空。受追捧的不仅是UT本身，也是UT所打开的「潮流集合」。
这一切得益于2013年前BAPE主理人NIGO担任UT的创意总监，并打出「新世代T恤」口号。正是在NIGO上任后的这几年，UT频频与热门IP联手打造出爆款。
依靠NIGO的人脉，顶级奢侈品也开始进入UT系列。爱马仕创意总监ChristopheLemaire、Loewe创意总监Jonanthan Anderson都与其展开合作。
如今，UT凭借自由和多元表达的载体身份，拥有越来越多的拥趸，本身正逐渐成长为一个大IP。
而2018年的巴黎展会上，优衣库也正在重返曾经失去的舞台，柳井正直言，「史上第一次，亚洲人的审美获得全球化的认可」。
UT系列的文化破圈，不仅打破了优衣库「很基本，不时尚」的认知，还反向地建立一种「UT是潮流风向标」的印象，毕竟，99元就能买到爱马仕的设计，没人觉得不香。
而承载UT文化的T恤，也是世界中产阶级壮大、服装鄙视链溶解后的重要标志。从嬉皮士运动、街头滑板文化兴起，正装退下历史舞台，而穿着T恤所代表的「生活、私下」的私人场景，进一步加深了品牌「平价亲民」的认知。
从这个角度来说，从始至终，品牌从未轻视消费者的需求，也从未想要教育消费者的审美观，这种真诚的对话口吻、平等的沟通姿态，让其好感度进一步拉升。
这种品牌价值还通过其他品牌延伸的途径达成。
日本的建筑设计，从安藤忠雄开始，就在世界上出了名，冰冷的混凝土加上光，都能做出「光之教堂」的绝妙。
今年，优衣库在横滨打造了一个概念公园门店，由藤本壮介操刀，用白色哲学的理念，设计满足购物、娱乐、休憩的多重体验空间。
尤其是留下超过千平方米的儿童玩具、攀岩空间，把品牌「能带人快乐」的理念带给新生一代。
优衣库本身做休闲服起家，在服装领域内延伸到内衣、防晒服、鞋帽等品类并不奇怪，但设计的这座主题公园概念门店，能被人记住倒是意外之喜。
当打之年
如今的中国，可能是优衣库做得最好的海外市场。
不仅是因为文化的接近性，更是品牌在本土化做了更细致、更直接的落地，比如版型裁剪的贴合、门店的三四线下沉。
我们重新回到一个周所周知的公式上去思考品牌的价值，品质÷价格=价值。当价格最低时，消费者会因为更高质量选择优衣库；当价格不变，品牌所包含的内涵、定义在扩大时，消费者也会选择优衣库，因为他们感受到了更多价值。
这是品牌代表的品味、文化和个性在消费者心中的综合感知，即品牌力的体现。
在长期观察日本零售业中，我们发现，标准化、流程化，对细节的严谨执着，几乎是渗透这个行业的毛孔里，这当然不是一句反讽，而是实打实的赞美。尽管他们诞生于经济发达的国家，并在最合适的时间点，进入了消费文化、审美还未被完全建构的中国。
但品牌的姿态从来不是自上而下的，而是从店铺的陈列、服装的面料，这种细节去关注消费者的真正需求，并在短时间内给出实际的反馈。
在日本这种等级浓厚的职场文化里，居酒屋应酬成了很多中年人晚归的无奈之举，终身聘用制也让很多年轻人的上升通路被堵死，这对于庞大的组织机构来说，并不是件好事。
柳井正曾经认为，优衣库在某段时期内不需要所有人思考，只需要执行，否则影响组织效率。很明显这样的观念现在正在被改变。
无论是海外扩张的本土化，还是后期企业ABC改革中落实的「店长负责制」，这个庞大而复杂的组织，都慢慢在末端发挥和消费者更直接、更敏锐的连接。
于是他有了更认可的信条，「商店因顾客而存在，与员工共繁荣，随店主之灭亡而灭亡」，这句话被记录在《一天放下成功》的末尾。
在品牌发展的不同阶段，先标准化再差异化，先务实再潮流，这不仅体现了品牌战略和管理战略的一致性，更贯彻了品牌从始至终对顾客的平视、尊重和陪伴。
到现在，原定65岁退休的柳井正还没有选定他的接班人，退休计划一再延迟，估计70岁也还要坚守岗位，但三十多年来，和优衣库一起经历的这个时代的巨变和浪涌，足够令他澎湃一生了。
