日本迅销，也就是优衣库的持有公司总市值在2月16日时达到10.87万亿日元，超过了ZARA的母公司Inditex，并成为全球服饰公司总市值最高的企业。

　　优衣库何以在疫情后，反超ZARA所在的集团公司？

　　优衣库

　　首先，让我们先来了解下优衣库的背景。

　　因为写作需要，我在2018年底做了一次消费者调研。这次调研我和团队深度访谈了近400名国内消费者。他们包括了70后、80后、90后及95后，地区则涵盖国内一线、二线与三线城市。本次调研发现，有两个品牌，几乎是男女老少都喜欢且被认为是“好”品牌的品牌：耐克与优衣库。

　　那么，优衣库又是如何成为消费者心目中的“好”品牌的？要知道，如果你问年轻的服装设计师们，大概率，他们会告诉你，优衣库的设计很“枯燥无趣”、“太简单”了。确实，从视觉上看，除了色彩，优衣库的衣服看似是很普通的。但其实在它看似‘普通’的外表下，蕴藏了优衣库企业很多的“小心机”。

　　（以下主要内容是我根据迅销公司2000-2019年的财报整理而得）。

　　优衣库的产品定位是“时尚（而非流行的）基本款、高品质、适合所有人”。如果你去看绝大多数的服装公司上市财报，很少有品牌会定义自己“适合所有人”。大多数情况下，品牌会对年龄、性别、人群收入有一定的限定，但优衣库不是这样。而做过服装生意的人都知道，要开发出能适合所有人的衣服其实并不容易。或者说，如果要做到这一点，我们需要了解人们穿衣服的共性是什么？而优衣库明显对这些共性做了全面、透彻且无微不至的调研，最终才达到了这个目标。

　　优衣库最早是做基本款产品的——因为基本款适合所有人。但是在2002年，优衣库遭遇了业绩下滑的问题，主要原因就是他们的产品过于基本以至于与时尚无关了。2004年，他们又遭遇了被消费者普遍认为是“廉价产品”的问题。因此，基于这两个问题，优衣库决定大力改善自己的设计与研发能力——但依然在保证基本与休闲风格的前提下。

　　2002年，优衣库首先做的改革是将定位从“基本休闲”改为“时尚基本款”，并重点从色彩、款式与材料方面体现“时尚度”与“功能性”。同时，将产品研发频次从1年3次提高到6次，平均2个月开发一系列新品，此举是为了让产品开发更靠近上市日期，以便更好地预测消费者对流行趋势的喜好。同时，在价格与营销方面，突出产品的“性价比”，而非‘低价’。

　　作为改革的一部分，2002年，优衣库在东京成立了“设计工作室”作为产品研发中心。期初，这个团队以设计师与版师为主，团队独立作业。2005年，该团队转为“R&D（Research and Development）研发中心”，雇佣了100位的创意总监、设计师与版师。2006年，这个团队拓展到了全球——包括了东京、纽约、巴黎与米兰。这个团队会在全球的城市获取一手潮流资讯，调研人们的生活方式，结合优衣库产品定位，生成当季最新的产品研发概念。这个概念会再由创意总监、商品部及营销部共同完善，最后再分发给各个产品部，由部门领导落地执行产品策略、企划、销售、营销及VMD（视觉陈列）。

　　产品研发团队中，还有一个被称为“战略面料组”的团队。这个团队会与全球面料材料研发公司及制造商合作。比如，2006年，优衣库与东丽集团形成战略合作关系，与东丽合作研发新型材料。主打“美丽健康”，“超级自然”，“生态”，“功能与舒适”，“新概念”等理念。也正是在这些合作策略下，优衣库最终形成了自己的一组特色产品，比如摇粒绒外套，只有199克重的超级轻薄却又保暖的羽绒服，HEATECH，Cashmere毛衫，AIRism innerwear等。

　　2011年，优衣库提出“创新项目——为所有人（MADE FOR ALL）”，突出自己做的是功能性与普世性的休闲服，虽然不是运动装，但具备运动装的功能。换句话说，优衣库在这个时候开始定位于“功能服”——他们既不是时装，也不是运动装。

　　2013年，优衣库在财报中提到了“LifeWear”的概念：

　　“欧洲人创造了裙子，美国人创造了牛仔，内衣最终变成了T恤，然后休闲装与运动装出现了。优衣库则想创造下一代服装：未来的服装。LifeWear服装，旨在向人们提供高品质的时尚基本款。这样的衣服能让人们穿着更便利、更舒适”。

　　特别值得一提的是，优衣库并没有自己的工厂，但是，为了保证自己研发的产品能够最终落地成为一件卖到消费者手中可靠的商品，优衣库采取了SPA管理模式（Specialty retailer of Private label Apparel），这是一种从商品企划、设计研发、到制造及零售终端垂直管理的供应链模式。虽然工厂不属于优衣库所有，但是从原材料（面辅料）到成衣加工到最终的销售终端，从选材、品质到价格都由优衣库公司自己把关负责。

　　为了保证不同的供应商能够维护同样的标准，优衣库设立了一个叫“TAKUMI”的技术团队，该团队由数十位纺纱、染色、织造、缝纫及工厂管理专家组成的团队。他们会被派往各个供应商，帮助工厂建立品质标准，培训团队，提高工厂效率。虽然SPA模式并非优衣库首创，并且无论国内外，其实采用SPA模式的企业并不少，但能够像优衣库这样派遣自己的专家团队到工厂现场做指导，不仅仅是下单给工厂，更重要的是，带领工厂一起与自己成长，这是优衣库能与自己的合作伙伴长期合作的重要原因，也是他们能够将产品做到如此高性价比的原因。

　　为何优衣库反超Zara

　　客观地说，优衣库与ZARA是两个都很优秀的企业及品牌。

　　两者有很多共同之处。

　　它们的供应链都属于业内翘楚，虽然它们采取了完全不同的运营模式。ZARA主要采用自有供应链，且供应链资源主要集中在其总部西班牙周围。优衣库则采用了“外包”形式，但是深度且垂直管理，其供应链资源主要集中在中国。

　　两者在零售终端都采取了大店铺形式，面积大多在1000平米以上。且两者的零售终端管理都很优秀，堪称服装零售业的标杆型管理。因为店铺面积大，SKU量多，很多店铺年销售规模上亿元，其店长基本可被视为一般企业分公司总经理角色。在这两家品牌公司做过的店长，都非常受企业欢迎。

　　最后，两者在数字化转型方面都很有前瞻性，早早就布局数字化基础构架。

　　那么为什么优衣库会在疫情后反超ZARA呢？

　　首先，优衣库的产品定位属于“必须品”，它是满足人们日常生活的“需要”；而贩卖“流行”的ZARA，则满足于人们对时尚的“欲望”。

　　这就决定了，在经济下滑的大环境下，消费者更倾向于购买“必需品”，而不是满足“欲望”了。优衣库的“适合人人的生活”的产品定位，非常适合当下疫情后的市场。特别是，根据凯度咨询的调研报告，人们更加倾向于购买“环保”、“高性价比”的产品。而优衣库这两条都占据了。

　　其次，优衣库的市场中心在亚洲，而ZARA的市场重心在欧洲。

　　INDITEX整个集团在亚洲市场的份额不超过20%（根据2019年其财报），其在欧洲市场份额高达60%。而优衣库的最主要市场却恰恰在中国与日本。可以说，中国市场的快速恢复，对于优衣库反超ZARA起了主要作用。

　　最后，ZARA在社交商业上的发力比优衣库滞后。

　　ZARA的失败则在于它对于社交商业时代的不够及时反应。ZARA与优衣库都不算营销型公司，都不会在营销上投入巨资，但是优衣库明显在社交平台及电商平台上的活跃度超过ZARA。阿里巴巴双11，优衣库几乎次次名列前茅，而ZARA却难在TOP清单里见其踪影，便是一个很好的例子。

　　但是，时尚业有趣的一面便是：流行在不断变化，没有常胜将军。此一时，彼一时。INDITEX的创始人阿曼西奥·奥特加（Amancio Ortega）也曾在2015年短暂地登上世界首富的宝座！