当有关美邦服饰库存危机的新闻不断在报纸网络上快速传播的时候，更多的业内人士关注的似乎不是美邦本身的问题，而是整个服装行业中多年来存在的库存顽疾。以美邦、ZARA为代表的所谓的快时尚品牌，本身的特点就是以“快”取胜。所谓的快，在很多人看来就是其营销策略上的独到之处，因此库存危机是无论如何也不应该与这些快销品牌沾边的。但是，出乎意料的事情就是这样在不经意间发生了。
当一石激起的千层浪慢慢平复下来的时候，人们不禁在想：对于传统的服装行业，库存比例多大才算合理?什么样的营销模式才能有效地减少库存?那种零库存的理想主义模式是否真的存在?
粗放式营销造成的“牛鞭效应” 其实，业内人士都明白，造成库存积压深层次原因是传统的粗放式生产造成了需求被夸大，生产量过多。目前，大多数服装企业计划的生产数量，大多还是通过订货会来确定的，这种模式由于依靠渠道商提供信息而不是消费者，往往会造成服装销量低于预期，从而导致库存积压。另外，企业在做库存周转计划时，一般也会夸大需求。比如客户需要100件衣服，零售商认为需要150件，代理商认为需要200件，到厂家那里就扩大为250件，也就是说，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例，由此也就形成了大量库存。
“库存多大才算合理?这是大家非常关注的问题。目前行业标准是15%退货率，但15%退货率够吗?最近，一些上市企业的周转次数非常低，有些库存占资产比例超过了58%，严重影响了发展。”浙江印象实业股份有限公司董事长姚虞坚这样对记者说，虽然话语里没有点出这个高库存的企业名字，但是但凡对服装业稍有了解的人都会猜到他指的是谁。
按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售(指的是最低零售折扣在5折以上)库存率在35%-45%之间，这些库存基本按照三部分分布：一是品牌厂家，库存15%-20%(按照执行15%退货率，外加备货);二是区域总代理，库存5%-10%;三是加盟商，库存占到10%-15%左右。“不过，以这样的库存标准衡量，能保证平均水平的企业并不多，目前的现状是品牌越高端，库存会更多。”姚虞坚说。
中国服装品牌基本都在推行传统的RMI模式，也就是零售商管理库存(RetailerManagedInventory)模式，自行订货、补货、消化库存，传统RMI模式注定了其高库存率。比如总代理机制，总代理带着加盟商赴公司参加订货会，加盟商预测性订货，总代理根据加盟商的预测订货进行备货，上货后加盟商根据实销开始补货，总代理根据加盟商的补货再加量进行备货，公司再根据总代理的补货再加量进行备货。而库存就在这不断地补货中产生了。这就是著名的“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”产生的销售疲软
系统地讲，牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。也就是说，可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
“造成这一后果的第一个原因就是销售计划不正确，很多代理商去订货的时候没有销售计划。”姚虞坚说。
在姚虞坚看来，首单订货不准确、加盟商整体准确率不高、补货不准，是库存产生的又一大原因。“订货不准确的首要原因是不了解消费者的购买逻辑。如果没有掌握好消费者的消费观念和逻辑，很容易造成首单订不准，以至于整盘货都销售无力。”姚虞坚说，“目前品牌商与代理商的合同要么是买断，要么是有一定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的相互调拨。虽然一些品牌商给代理商建立了一些调拨的途径，但由于没有系统化的数据分析，对代理商的库存有效减少没有起到真正的作用。”
其次，订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
此外，忽略设计本身、忽略消费者需求也是一个问题，很多生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用，也忽视了由于交通等原因造成的消费者消费理念的快速变化。
降库存不等于零库存
在姚虞坚看来，服装行业平均毛利率一般为20%，就算是没有库存，减去10%的各项费用，剩下的利润也只有10%左右。“现在有了库存，利润可能会进一步降低为6%，如果平均5折售出，最后利润就十分可怜了，如果库存量再大些，甚至有可能零盈利。这就是为什么我们辛苦一年赚的都是库存。可以说谁解决了库存问题谁就成为了渠道的主宰。不过从根本上解决库存对于现在来说是做不到的。”姚虞坚说。
以浙江印象实业股份有限公司旗下的“秋水伊人”品牌为例，“秋水伊人”实施的并不是传统意义上的RMI模式，而是VMI(VendorManagedInventory)卖方管理库存模式，这是一种高级供应链管理方式，由此推出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指客户零库存，100%退货，并以此实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力终端信息化管理(TOC管理系统)和物流的支持实现销售终端“卖一补一”。
“在VIM模式终端运营中，秋水业绩从2010年的6亿元升至2011年的9亿元，2012年预计13亿元;利润从2010年的7000万元达到2011年的1.4亿元，一年利润番一翻，2012年目标利润2亿元。终端单店盈利率平均提升20%以上，整体库存率控制在25%左右。”姚虞坚说。
在业界，VMI模式也被称为“黑手党提案”，这种模式吸引着客户去大规模开店，而闭店率却大幅下降，这也再次验证了在生产时期，不仅有过剩的危机，更可以找到品牌发展的契机。
但解决库存问题，并不是说库存为零才是企业运作的最高层次。美籍以色列人高德拉特曾经提出过“限制理论(TOC)”，指的是物理系统中的最薄弱环节决定整个系统的产出或者效率，这有点类似于大家都熟知的“水桶定律”，企业经营中最大的瓶颈就是销售产出，在挖掘销售最大产能的同时，要给它留缓冲，以使销售产出最大化，这个缓冲就是库存。也就是说要把销售做到最大化，就一定需要一定的库存作为缓冲，没有缓冲就没有业绩，零库存是不可能的。对于服装企业而言，最重要的就是如何破除原有的经营模式，代之以更有效的精细化管理的方式来有效地降低库存，保持企业、代理商和终端的库存平衡，并有效进行区域内和跨区域的调拨，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。
