最近，中国服装业的“库存门”事件又引发新一轮的讨论热潮，从如何形成、数量的多少，到如何避免和解决库存问题。索性也谈谈笔者的看法，抛砖引玉，期待更多业内朋友共同探讨之。
　　以往，服装库存就像粮仓里的粮食，有足够多才有安全感。照理说，丰收了应当喜悦，但粮食多到一定程度，吃不完，新米就变成陈米，本来是人的食物，就变成低等动物的食物。同样，服装库存也是如此，新款还没来得及销售，就变成过季的了，本来可以赚钱，结果亏本还不一定销售得出去。某一方面看，库存问题折射出了国人的一段心路轨迹，从一个极端窜到另一个极端。
　　跟踪预测机制失效
　　库存多，多到一个什么程度呢？通常大众类型的服装店库存量是销售额的3-5倍，从而保证有更多尺码和款式以供消费者的选择和搭配，也能保证卖场的丰满度。现在，有些终端库存有7倍之多，更有甚者多达10倍。这仅仅是终端的库存，终端堵了，上游的生产厂家的货就出不去了，货积压到一定程度，就像水患一样变成洪水泛滥。所以，如果不开口泄洪，后果严重。
　　那么库存为什么会多到接近失控呢？这源于跟踪和预测机制的失效。那么这个机制是怎么失效的呢？大多数情况下，服装企业自上而下有一套供应链跟踪系统，这套系统能看到终端的库存是多少，销售是多少，从而形成预测机制安排生产和供应，并在过程中不断修正和调整，达到库存和销售的平衡。
　　这个机制的运转给企业的健康经营和快速发展奠定了稳固的基础。但是，外部环境发生剧烈变化时，打破了原预测机制的准确性，企业还没来得急修正系统时，大量的库存已经形成。
　　市场变化急剧变化
　　外部的环境变化要从过往谈起。过去近10年，中国服装的品牌消费能力不断增加，品牌增多，竞争加剧，市场从上升期进入相对成熟期。中国纺织服装业的制造能力过剩是不争的事实，高峰期纺织和服装类别的出口量占整体出口量的20%之多。
　　2009年，金融危机爆发，国内经济环境整体高热，通胀严重，国内制造成本的竞争力不断下降。制造过剩的背景下，外贸量下滑，外贸剩余量转移到内需市场投放，导致内需市场的竞争更加残酷。持续通胀也伴生着消费紧缩现象，市场成熟（趋于饱和）时，商品的价格上涨，消费者收入增加有限，购买能力自然下滑。这一定程度加剧了服装业库存积压。
　　同时，国际品牌大举进攻中国市场，抢夺了不少国内服装品牌的消费者，亦给营运模式落后（渠道高耸，供应速度慢）、产品同质化严重的国内服装品牌成长带来了严峻挑战。另外，商业地产的泡沫让服装零售业负担沉重，赢利能力下滑，不少零售商的转行外逃加剧了价格混战。此外，线上服装类别的销售占比更达到整个线上零售市场份额的25%-30%，线上服装销售体系对实体服装零售体系造成了直接冲击。
　　厂商“博弈”加速恶化
　　从2011年各大服装企业的财报数据看，尽管销售额还在增长，但是库存包袱和应收款风险仍令人担忧。很多问题在订货会之后暴露。也就是说，订货会后，订单增长乏力，才发现市场竞争激烈，终端库存庞大，原来的供应链体系失去应有的准确度和及时性，决策变得被动和迟缓。
　　大多数服装企业，特别是上市企业，都有一套号称领先的ERP系统，以解决供销矛盾。但是该系统使用的准确度并不高，100%浸透到终端的几乎没有。问题不在系统的好用与否，也不在于企业的管理意识，而是源于厂商（厂家与零售商）矛盾。
　　主流服装企业多采用期货制度，品牌公司只要把商品销售给渠道商或零售商，风险就成功转嫁，品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退。并且，品牌商为了提高市场份额，往往要求零售商（渠道商）超量进货，零售商不堪负重前行，就打起信息系统的主意。为了不让品牌公司知道真实的销售和库存，零售商有选择性地让系统数据产生误差，从而形成利己的证据。
　　厂商“博弈”上演。品牌商无法判断数据时，为了完成既定增长数据，利诱之，采取进货返利考核，给零售商说服自己增长的一个理由。市场总需求并不因此而增加，放价换量成为无奈选择，市场进一步恶化。不排除有企业通过此招能够脱困，但服装业商品整体过剩短期无法改变。
　　市场环境的快速变化，滞后的供应链管理和预测机制，以及不够科学严谨的零售商考核制度，都成为库存积聚的共同推手。“库存门”必将成为过去，岁月的车轮辗过的是那些在危险面前不能勇于探索和创新的企业。