到今年4月份，位于广东东莞的全球箱包代工龙头企业宾豪，产能只发挥了55%，国外品牌商的付款期也延长到了售出后180天。面对海外客户一再推迟的回款期，和身边仍要养家糊口的员工与供应商们，黑马营20期学员、广东宾豪董事长林文炳也许有过短暂的挫败感，但是在清明回乡祭祖之后，他开始加速“回血”。

　　“品牌化一直是我的梦想”，他告诉创业家&I黑马，“也许我正好可以借这段时间，提升公司的品牌化运营能力，同宾豪在代工中历练多年的设计能力与生产能力结合起来，做出独立的民族箱包品牌。”

　　能够熬过冬天的种子，将在春天绽放更美丽的花。

　　以下为林文炳口述。

　　疫情下企业的两个侧面

　　2009年，我加入当时规模还不大的宾豪，启动了自己和宾豪的第二次创业。现在回过头来看，当初我为二次创业设定的目标与愿景正在一步步实现：如今，宾豪年营收数亿元，在全球最大的箱包品牌Samsonite(新秀丽)的众多代工商中，连续多年排名第一，Ricardo(美国，卡多)、Mandarina Duck(意利，鸳鸯)等行业巨头也都成了我们的客户，这是令我感到宽慰的地方。但是过去几年中，我们曾尝试过多次在自有品牌上有所突破，却一直没有好办法，这都快成了我的一块心病。

　　因为我的真正梦想，并不是一直做代工厂，而是走品牌化路线，在箱包行业中做出国货精品。

　　正是在这一背景下，疫情发生了。

　　疫情对外贸箱包行业造成了很大冲击。据我了解，新秀丽全球4万多家终端门店绝大部分都处于关门状态，为了保证资金链不断裂，他们把给代工商的付款期延迟到180天，也基本上停止了提货。

　　这给上游的代工企业造成了很大压力，因为物料成本大约占箱包业总成本的60-70%。现在工厂还在运转，一个年营收上亿的企业，每月要付给供应商的货款就有500-800万元，这些钱是不能拖欠的，因为供应商也得养家糊口，再加上工资等其他成本，压力非常大。据我所知，有的公司已经准备全体员工放假，现金撑得住，就坚持，等疫情过去再说。

　　我们公司的情况还好，因为我们在海外客户中的口碑不错，而且有一定的设计能力，可以接一些灵活的订单。

　　目前，海外业务流还在流动的只有三个市场：韩国、新加坡，和印度。因为疫情期间有些地区的人们其实是很恐慌的，他们会把家里的行李打包，这个时候需要大量的旅行箱。韩国前一段时间处于完全封闭状态，就有很多消费者通过电视购物和网络购物去买箱子，准备如果疫情爆发实在控制不住，可能要回到乡下到一些偏僻的地区去避难。

　　这三个市场我们现在还在陆续地出货，但总量只有平时的40%左右。

　　眼下，我们的工厂还能够维持正常运营，大概产能的利用率在55%左右。之所以还能保持过半的产能利用率，主要靠的是接一些国内IT和3C产品的订单，比如电脑包或者无人机的装备箱，同时也做一些卫生用品或者应急用的箱子，比如装防护服的箱子，诸如此类，目前的需求比较多。

　　但是，从另一个角度来看，疫情下，所有的箱包代工企业大家面临的困难都是一样的，对于像我们这样想做成品牌的公司来说，它反而可能意味着新的机会：一方面，疫情带来的消费习惯改变，可能会加速我们的线上化进程;另一方面，这次疫情将使我们更加专注于国内用户的需求，品牌路径更清晰。

　　不过，在当前的市场环境下，如果按照传统的设立品牌门店的方式去铺一个品牌，几乎肯定是行不通的，而网络直播和自媒体营销却提供了新的通路。

　　现在用户对直播带货的接受程度已经很高了，还有自媒体营销，这些都给推广一个新品牌提供了机会。对此，我们正在酝酿，也许今年的8月份就会有所动作，目前有专门的团队在做。

　　目前的箱包市场上，小米的90分也许算是做出了品牌，就因为它有小米的烙印，让人一看就能联想到发烧友、理工男、性价比。但是它整体偏于低端，大部分的中高端市场还是国外品牌的天下。我们这么大的中国，一年几千亿的箱包市场，只有这样一个或几个“便宜货”品牌，是非常令人遗憾的。

　　我想借这次机会，把多年代工中历练的设计能力体现出来，把品牌运营能力历练出来，走品牌化路线，做出一个民族化的精品箱包品牌。

　　上一次“危机”

　　我的创业经历告诉我，外界环境的变化对创业者来说是灾难还是“风口”，很大程度上取决于你是如何对待它。

　　我是师范毕业，在“下海”之前，曾经是一名小学校长。

　　之所以选择创业这条路，一方面因为我父亲就曾经是一个乡镇企业管理者，导致我对企业经营比较感兴趣;另一方面因为我是福建人，上世纪八九十年代福建有两个潮流，一是自己办企业，二是买护照出国，出国不是我的梦想，于是我就“下海”了。

　　如果从时间上算，我和那些知名的“九二派”企业家是同一批，但我一直做的是实业。二十多年来，我见证了中国制造从传统国营企业为主，到中小企业兴起，期间加入WTO，经历金融危机，再到如今的疫情，每一次危机其实也都是一次升级的机会。

　　宾豪实际上是由我弟弟在1996年创办的，他比我小10多岁，作为箱包代工厂，宾豪规模一直做得不是很大。我弟弟可能认为我更加成熟一点，胆子也更大一些，就劝我来一起做。恰好2009年我女儿也要到广东来上学，于是我就加入宾豪，启动了自己和宾豪的第二次创业。

　　来到宾豪，我遇到的第一个问题，就是感到公司的发展空间受限。当时我们是在深圳的一个小村子里，有一个不大的厂区，这样是无法规模化扩张的，我们需要寻找新的空间。

　　恰逢2008年金融危机，许多工厂经营遇到困境，导致当时珠三角的工业用地租金相对便宜。于是我进入宾豪以后做的第一件事情，就是在东莞投资了一个工业园。土地是很重要的生产资料要素，宾豪有了自己的工业园，就有了进一步做大的基础。

　　生产资料的另一个要素是劳动者。当时东莞有一个很有名的台资企业叫三和，由于受到金融危机的影响，老板打算撤资退出，我们决定接手他的团队。

　　三和是2009年6月25日宣布关闭，我们是6月29日正式启动。从三和来到宾豪的团队有300多人，实际上就是这一批人奠定了宾豪在行业里的专业地位。这一批员工都是在三和的职业化体系里经过十几年打磨出来的人，从此宾豪在工艺上有了一批做箱包的真正工匠，他们到现在都是宾豪最可贵的财富。

　　随后，在危机之后的行业洗牌、产能转切换的过程中，我们凭借更高的生产效率和管理水平，战胜了其他竞争者，对接到一批国际知名品牌，像新秀丽、卡多，基本上都是2009年、2010年实现合作的。

　　所以说，正是2008年的金融危机促成了宾豪迈上新台阶，从那时起，我们在箱包行业中扬帆起航。

　　做出企业自身价值

　　无论是做品牌还是做代工，企业一定要做出自己的价值。

　　在品牌商全球供应链中，代工只是其中的一环。有的老板考虑的只是利润最大化，的确，即便只做代工，一年也可以做到10亿以上的营业额，可是那样你有什么价值?一旦你对客户的依赖度过大，而客户对你毫无依赖的时候，你就危险了。

　　为了提升自身价值，2013年，我们进行了一次升级，把产能扩大了一倍，原来的设备几乎完全换了一遍。从设备生产、工艺、流水线的布局，到管理人员，全部实现年轻化、专业化。

　　宾豪努力建立起自己的商业壁垒，这个壁垒其实就是做好两件事情：一是内部的质量控制，二是产品设计。

　　对于质量控制，宾豪内部有一套质量管控体系是非常有效的，我们叫它“测试网”。我们的产品测试中心有一个由博士、教授组成的专家团队，赋予他们非常高的权限，其做出的测试报告是任何人不可否定、不可修改的。

　　如果说品质保证了代工企业生存的底线，那么设计则决定了我们的上限。

　　也正是从2013年起，我们开始构建国际化的设计团队。此前，我们基本上是自己培养设计人员，只做一些粗浅的设计。2012年后，我们跟中山大学共建了一个省级的塑胶材料实验工程中心，每年投入75万元，共同研究新材料。从2013年开始，我们聘请一些国际知名的设计师进行联合设计，还跟以色列的一家公司共建了一个设计公司。如今，与第三方设计团队合作已经成为我们的一种战略，这使我们能够做一些高附加值的产品，也越来越被客户认可，公司业绩取得了速增长。

　　在此之前，中国的代工企业一般是不重视设计的，大家都是从市场上把样品买回来进行仿制，也没有设计师。但是当同行们看到宾豪扩张得如此之快，就开始琢磨为什么，然后发现原来设计也是品牌商考量的一个很重要的因素，于是都开始借鉴宾豪的做法。现在广东的同行们，也多多少少都组建了自己的设计团队，这也算是我们给行业带来的一点改变。

　　设计的核心其实是研发。10年之前，20吋箱子至少要5公斤，而现在我们已经可以做到1.5公斤，这就是材料研究方面取得的进步。智能化方面更是如此，比如现在我最想颠覆的就是箱包上的二维码和条形码，如果我能在宾豪的所有箱包上都做出电子标签，机场安检、行礼托运时就会方便许多。

　　这些年来，我们坚持一定要把总收入的3%投入到研发当中，代工企业能做到这一点的并不多。要知道，很多代工企业的整体利润率也只有3%。

　　当我们坚持鼓励设计、研发的时候，公司内部就会形成一种创新文化，各个团队都在研究怎么改进技术和设计，每年都会100项以上独创的技术创新给到公司。

　　实际上，这种创新型的团队才是我们真正的竞争力所在。目前给新秀丽做的订单中，70%的方案都是由宾豪设计，然后被新秀丽选择的，这才使我们的地位变得更加牢固。

　　被误读的“产业升级”

　　关于中国箱包行业的发展，我也有一些话不吐不快。

　　去年，中国箱包行业的总产值，大概应该是3500亿元。国家统计局给出的规模以上企业产值数字是2316亿，这个行业中规模以下的企业可能还有将近2万家。

　　可是我们这个产业的发展却完全没有规划，很多政策制订者和投资者甚至看不起这个产业。

　　目前国内大概有30个箱包产业基地、5个箱包集群，这30个箱包基地没有一个是有规划、有整合地设立的。往往就是某一个县、区政府想做一个箱包园区，然后就去招商。也许整个园区招进来的全是做背包的，没有一个人来做背包配件，也没有做背包设计的公司。这样，所谓的30个箱包基地都属于无序竞争，没有任何章法。

　　从国家层面和产业层面上来说，这是一大损失，导致我们的企业没有竞争力，都一头扎在低价竞争当中，每个园区都在打价格战。

　　另一方面，在很多地方决策者看来，箱包企业是不受欢迎的。有好几个箱包集群都正在被当地政府拆散，他们觉得你这种企业占的园区很大，外来用工很多，收入低、税收少，不好管。以广东为例，原来有两个最大的箱包生产基地，一个在东莞的中堂镇，一个在花都。现在提出要把中堂镇打造成一个东莞与广州连接的枢钮，做交通物流，这样房地产也许会很好卖，但是那里的几百家箱包工厂都要搬迁。甚至有人还说箱包产能转移是当地产业升级的一个标志。可是，难道这么多中国人，都要去送快递和生产手机吗?

　　其实箱包产业根本就不是落后产业。在意大利，一年箱包产业的产出有316亿美金，法国就更高了，在他们那里箱包是高端产业。在我国，多年来箱包行业一直位列国家十大出口创汇行业之一，如果在品牌和产业集群化方面能有所突破，它也能成为国民经济的重要支柱。

　　目前，我们中国生产的箱包数量占全球的75%，国外那些高端品牌，LV、爱玛仕等等，很多配件都是在中国生产，他们拉回去组装，挂上牌子，一个背包就能卖几万块钱。

　　实际上，箱包产业从配件用物料、材料到设计，再到成品，到品牌运营，再到订单服务，产业链是很长的，完全能够支撑得起一个大的经济格局。而且，目前只有中国人能控制得了全球箱包产业链!

　　如果我们能够在资本的引领下，在政策的配合下，打造几个三五百亿的箱包产业园，通过逐步地引导，慢慢地把这些低端的企业带到一个新的高度。完全能够占领箱包产业高地，实现产业升级。不然的话，中国人可能就永远只是在卖劳动力而已。