男装，以风格定，可大致分为商务正装、商务休闲和青少年休闲三大类。虽然孕育这些品牌的社会环境大体相似，但它们各自的竞争环境和发展路径却不尽相同，最终形成了风格迥异的竞争格局。
本土男装：品牌崛起
商务休闲男装，相对于其他男装细分行业，是一个比较“幸福”的行业，既无内忧，也无外患，是男装中最具代表性的品类之一。
中国的青少年休闲服装品牌在外资品牌的夹缝中发展壮大。青少年休闲服装的目标人群大多在16～25岁。这一群体的消费能力决定了品牌定位偏低端。与其他行业相比，这是一个很难产生高溢价的细分市场，规模和效率是取胜的关键。
但是，本土休闲品牌诞生之初，正值国际大型休闲服装品牌春风得意之时。幼小的本土品牌很难与之正面抗争。但好在中国市场广阔，没人能全部通吃，最晚创牌的以纯就是凭借农村包围城市的经典战略，打赢了翻身之仗。
现在，真维斯、佐丹奴、班尼路、Esprit这些老字辈休闲品牌颓势尽现，而美邦、森马、以纯等新生代休闲品牌正在获得越来越多年轻人的青睐。
与青少年休闲服装不同的是，商务休闲男装的价格区间非常大。从低端大众品牌到高端奢侈品品牌，商务休闲男装的价格差可高达上百倍。如此大的价格范围，使得品牌有足够的空间去找到自己的定位。
国际一线品牌价格高高在上，位于市场的顶端。在这个市场里，本土品牌缺失。卡奴迪路、沙驰、博斯绅威等国内高级男装品牌的价位与国际二线品牌相当。而国内中高档男装品牌，不论是正装的雅戈尔、杉杉、罗蒙，还是商务休闲的七匹狼、九牧王、利郎，其价格带还要进一步下移。
同一价位和风格的品牌，还可以通过聚焦品类的不同实现差异化。如七匹狼、劲霸专注夹克，九牧王、虎都主打男裤。利郎则通过扎根于二三线城市，从地域上避开了竞争。
得益于这种错位竞争，本土商务男装品牌不但可以在市场上找到自己的位置，还能免除与国际巨头正面较量之苦。相对于运动品、女装等行业，男装行业的前十大品牌均以本土品牌为主。这使得品牌商有能力按照自己的节奏发展，而不用担心被竞争对手带到“沟”里去。
渠道：百丽以下，安踏以上
百丽是垂直一体化的典范。百丽很早就收回了所有代理权。全直营的模式使得百丽能够对终端进行最有效的管理，也能及时从市场获得反馈。当然，百丽主走商场渠道在很大程度上降低了直营的难度。
安踏的渠道几乎完全依赖代理商。但安踏是本土运动品牌里面对代理商的管控比较严格的企业。在渠道为王的年代里，“对分销商及其零售店有效监管”是品牌成功的关键。
商务休闲男装的渠道策略介于百丽和安踏之间。
利郎采用了农村包围城市的发展路径。早期，二三线城市的优质商场资源相对稀缺，发展专卖店是必须的选择。而一个新生的品牌，试图以一己之力建立起遍布全国的专卖店网络，无异于痴人说梦。发展代理商是必经之路。利郎也是一个建立在代理制渠道上的品牌。
利郎近几年开始进军国内一线城市，渠道资源的选择更加丰富。但目前利郎仍然在借助代理商的力量拓展一线市场。2008年2月，利郎才在晋江开出了第一家直营旗舰店。不过公司计划未来依然通过与代理商合作开设旗舰店。
九牧王渠道的建立借助了更多的“巧劲”。九牧王从一线城市起步，利用早期中国百货行业发展的阶段性红利，通过抢驻优质百货商场迅速地打开了市场，也塑造了品牌形象。
九牧王早期的直营占比非常高。近年来，九牧王加大了渠道下沉的力度，开始更多地借助代理商的力量，但其直营收入依然超过30%。
与依靠代理商起步的利郎不同，九牧王是在品牌已经形成一定规模和影响力以后才开始往二三线市场渗透的，这使得九牧王在与加盟商的博弈中有更大的话语权。
九牧王总共只有9名一级加盟商，而他们实现的销量更是只占到九牧王整体销量的15%。大部分的销量是由九牧王直接控制的二级加盟商完成的。
扁平化的渠道结构一方面有利于品牌获取供应链上更多的利润，但更重要的意义在于，它有助于品牌强化对加盟商和终端的控制。这种对渠道的控制力，是“渠道品牌”成功的关键。
供应链：从柔性化生产到商品企划的变革
虽然中国的服装品牌大都从OEM转型而来，以制造见长，但建立在大工业生产基础上的传统制造业，对柔性化生产的适应性并不高。
以运动品行业为例，除李宁和Kappa以外，其他本土运动品牌几乎都是由外贸代工转品牌内销。运动品行业的惯例是提前半年开订货会，订货会的次数也 由早些年的每半年一次增加到了现在的每季度一次。虽然订货会次数增加，但半年的“供应链周期”，依然使得产品开发的风险很大。这原则上要求供应链具备快速 反应的能力。
但现实的情况是，品牌商通过订货会完全锁定了半年以后的市场供给，终端门店滞销的库存不能退货，畅销的商品也无法补单。运动品牌与市场的“互动”仅限于订货会上代理商、经销商对半年以后市场的预期，品牌商无法针对实时的信息反馈进行调整。
不仅仅是本土品牌，国际品牌Nike和Adidas的供应链模式也是如此。
当然，不同行业对供应链反应速度的要求不同。有两个极端的案例：一是奢侈品行业。国际顶级奢侈品牌通常都会标榜自己是时尚的源头，引领着时代潮流。若果真如此，它们完全可以放弃对快反供应链的追求。体育品牌的产品更加标准化，使得它们的供应链属性更偏向奢侈品行业。
另一个极端的行业是2000年以后大红大紫的快时尚行业，以Zara为代表。Zara引以为傲的15天供应链周期，也是Zara追随者们梦寐以求的目标。考虑到Zara的定位本来就是时尚的追随者而非引领者，而时尚总是稍纵即逝，这逼得Zara不得不快。
售罄率过低，产品库存积压，会带来打折促销和资金占用的成本。反之，若售罄率过高，错失了销售机会，也是一种变相的成本。供应链的反应速度是用来调剂这一平衡的变量。
供应链也并不能一味求快，因为“快”也是需要成本的。企业需要在这几个变量之间寻求一个利益最大化的解决方案。
商务休闲男装的产品生命周期通常比较长，这使得品牌可以不用刻意去追求过高的当季售罄率。但是为了从当季畅销款上获得更多的收入，品牌依然应当具备快速反应的能力。九牧王通常会预留10%～20%的自有产能以应对临时性补货需求，其每年有约30%的销量通过补单完成。
补单的逻辑在于，增加潜在的销售机会，减小试错成本。2012年上半年，缘于终端消费的疲软，利郎补货式订单从上年同期的10%骤降到1%。虽然这对利郎当期业绩带来了负面影响，但有利于渠道的整体健康。
快反供应链的背后离不开生产工艺的支撑。上市以后，九牧王加大了对“吊挂式生产流水线”的投入，该种生产线能够满足柔性化生产的需求。公司还专门新建了“精品车间”，以应对小批量和个性化生产的需求。
利郎从2011年第一季度开始对部分生产线进行了改组，推行精准生产模式(Toyota Production System)，将以往的大批量包流改成单件流，以适应批量较少的订单。
如果说奢侈品行业的“C2B指数”为0，而快时尚行业的“C2B指数”为100的话，男装行业的“C2B指数”必然是介于二者之间的一个值。商务休闲男装一直在寻求最优解。
基于柔性化生产的快速反应供应链可以看作是品牌对市场反应的一种“补救”性措施，而前期的商品企划则是品牌从提高“商品力”的角度出发，从根本上减少这种犯错的可能性。
九牧王对商品企划的定义是“根据公司战略对前一年产品进行分析调研”，推出每季“产品配比、产品波段、产品价格带、产品陈列、市场卖点、热销品类”等具体规划，用以“满足品牌形象塑造的需求”。
在此之前，服装设计或是设计师各自为政，或是基于主题的系列性开发，而商品企划开始将服装设计与品牌战略相结合。决策过程中品牌也开始更多地引入公司的过往历史数据和市场调研数据，使得决策更加科学。
七匹狼先于九牧王开始了在强化商品企划方面的努力，也更加注重商品企划的“落地”。在传统的特许加盟制的渠道结构下，经常出现的情况是品牌商“系列设计”，而代理商“单品订货”。这使得品牌意图通过产品传递的品牌形象在加盟商环节掉链子。
针对这一情况，七匹狼加强了面向加盟商的订货培训。同时推出“七匹狼陈列师认证”，强化终端的主题式、系列式陈列，深化品牌形象。
七匹狼也在尝试将品牌宣传与商品企划相结合。从前期宣传到终端快速铺货，全方位地推动商品企划落地。
七匹狼样本：金融危机改变了什么
七匹狼是中国商务休闲男装里面最早实现上市的品牌。2004年8月6日，七匹狼在深交所挂牌上市，融资1.86亿元。七匹狼的发展历程也是中国商务休闲男装行业的一个缩影。
七匹狼上市时的渠道结构与现在完全不同。当时，商场代销占了非常大的一个比重。公司在确立了从代销向代理制转型的战略后，主动压缩了代销业务。
出口也是当时七匹狼非常重要的一块业务，占公司总收入的四分之一左右。2005年1月1日，中国取消服装出口配额。七匹狼认为这是做大外贸的机会。因此在2004年，七匹狼组建了专门的外销团队，准备大干一番。
但是，预期的外贸繁荣的情形并没有到来。服装出口配额取消以后，中国与欧美发生了多起贸易摩擦。同时，国内服装产能的超快速增长也使得外贸的经营环境进一步恶化。权衡之后，七匹狼果断放弃了外贸业务。
确定了主攻国内市场和依靠代理商拓展渠道的发展策略以后，七匹狼开始跑马圈地。从2006年起，公司跨入了飞速扩张的三年，年均复合增长率高达74%。同一时期，七匹狼门店数量从968家增长到了2769家，增长了近2倍。
2009年，金融风暴席卷全球，七匹狼的业务也不可避免地受到冲击。七匹狼以此为契机，启动了全面的战略转型。
面对危机，最要紧的当然是库存问题。为了防止库存在渠道积压、恶化，并进一步产生连锁反应，七匹狼从2009年下半年开始，取消了对经销商订货和开店方面的要求，采取自愿订货的策略，防止产生新的渠道库存。
对于已经积压的库存，七匹狼在2010年启动了库存“以旧换新”的策略，帮助经销商消化存货。对于资金压力较大的经销商，七匹狼还加大了授信力度，并将授信层级从代理商级别下沉到了经销商层级。
在推出这些“帮助”经销商的应急措施的同时，七匹狼提出了主动的“变法”策略--转型零售。
早在2007年，七匹狼就开始在这方面布局。通常来说，品牌都会授予代理商以区域独家代理权。但是，从2007年起，七匹狼开始鼓励代理商跨区发展，淘汰落后代理商，优化代理商结构。借助代理商之间的博弈，七匹狼也得以加强对代理商的控制。
同时，七匹狼还在金融市场最火热的2007年，通过定向增发募资5.85亿元，用以发展直营门店。
进入2009年以后，借助金融危机的“机会”，七匹狼顺势加大了收编代理商的力度。七匹狼将管理的触角从代理商层级下沉到了经销商层级。七匹狼甚至会参与到部分门店的选品、陈列、日常管理等活动中，将加盟店收编为“准直营”门店。
七匹狼对加盟商的考核方式，也从关注订货量、开店数等规模导向的指标，转移到关注毛利率、库销比、售罄率这些零售指标上来。这些指标的好坏直接与订货折扣挂钩，用利益驱使加盟商专注零售。
七匹狼同时还提拔了部分大型二级加盟商为直供大客户，相应地给予原一级加盟商一定的利益补偿。以此缩短代理链，推动渠道扁平化。
七匹狼“变法”以来的各项措施均取得了较好的效果。库存方面，金融危机以来，即使在不向渠道压货的情况下，公司的存货依然保持了相对稳定的水平。 2011年，公司直接面对二级加盟商的销售占比达67%，通过省代完成的销量下降到了20%，渠道扁平化初见成效。直营方面，2011年，七匹狼直营门店 增长到了530家，公司通过直营渠道实现销售4亿元，比上一年的2.7亿增长近50%。
也是在2009年，七匹狼成立了战略规划部，开始从战略出发统筹公司的各项业务。2010年，商品企划部门正式上线，七匹狼开始在供应链改革上面发力。
与此同时，七匹狼的品牌细化和延伸也在有条不紊地进行。2005年，七匹狼推出红标，定位为经典商务系列。2007年，定位为运动休闲的绿标推出。 2008年，青春系列的蓝标推出，由总经理周少明亲自负责，并在终端开设独立门店。2011年，定位为商务休闲的黑标上线。2012年上半年的销售中，黑 标占比高达50%。此外，七匹狼还先后推出了女装、童装，以及设计师品牌圣沃斯。
电子商务为何不能征服商务休闲男装
品牌风格明确、影响广泛，品牌对渠道管控有力，没有库存积压的历史包袱，供应链也支持快速反应和柔性化生产。以一个电商人的视角来看，还有什么比这个行业更适合电子商务呢？
但现实情况是，七匹狼、九牧王、利郎这三家商务休闲男装上市品牌都把电子商务定位成了销库存的渠道。九牧王更是明确“销两年以上的库存”。电子商务依然没有征服商务休闲男装。
至少有两方面的原因导致了传统商务休闲品牌对电子商务的漫不经心：动力不足，压力不够。
动力不足指电子商务对传统品牌吸引力不够。商务休闲男装里面对电子商务拥抱最早也是最积极的品牌当属七匹狼。七匹狼2008年就在淘宝上线了官方旗 舰店。2009年，七匹狼的电子商务报表销量(官方财报中披露的销量)还只有300万元。2011年，该销量蹿升到1.06亿元，增长迅猛。
但即使这样，七匹狼电商占比直到2012年上半年才首次超过5%。对比线下30亿的盘子，这一销量仍然很难说有多大的话语权。
相比七匹狼的亲力亲为，九牧王对电子商务的探索更加小心翼翼。2009年9月，福建卡洛作为九牧王的一级加盟商，获授权在网上销售九牧王、 Calliprimo 品牌产品。2011年，电子商务代运营兴起。九牧王将品牌的电子商务业务外包给了厦门的代运营商网美科技，转移试错风险。
2011年，九牧王两个品牌电商收入合计不到1亿。2012年上半年，九牧王电商报表销售约为3000万，对比公司同期整体近12亿的销售收入，电商占比只有2.5%。
经过了两年多的探索后，九牧王公司对电商的定位是“支持线下销售，作为本品牌消化库存的渠道”。
利郎上线电子商务的时间最晚。一个可能的原因是，与七匹狼和九牧王相比，利郎完全依靠代理商的渠道模式使得它面临着更多的来自传统渠道的阻力。
但利郎品牌在线上的销售情况并不理想，甚至都未在财报中单独披露。利郎认为，现在中国的网购“一般以折扣销售为主”，公司接下来并没有在电子商务上面扩大投入的打算。
传统品牌上线除了要兼顾渠道冲突以外，“品牌适配性”也是需要考虑的问题。商务休闲男装的目标人群大多定位为30～45岁的政府官员和企业高级管理人员。这部分人群的购买能力相对较强，所以品牌的价格带设置得也相对较高。
中信证券的市场调研数据显示，七匹狼黑标产品的平均吊牌价格为685元，红标为631元。即使是定位相对年轻化的绿标产品均价也在420元。九牧王 的裤装和衬衣在终端的平均售价也已接近500元。对比淘宝男装200元左右的平均客单价，二者之间无疑还存在着巨大的鸿沟。销售打折库存倒不失为一种权宜 性的解决办法。
至于压力不够，还是因为传统商务休闲男装过去几年里的日子过得太“安逸”。
商务休闲男装的发展步伐一直比较稳健。中国的服装行业里，商务休闲、运动品、青少年休闲这三大品类基本同时起步。但运动品被2008年北京奥运注入了一针兴奋剂，从此一骑绝尘，单品牌终端狂飙至8000家。
而商务休闲男装品牌的门店数量从500家扩张到3000多家，用了整整十年。目前，门店数量最多的七匹狼终端数量也只有3976家。
另外，2009年在面对金融危机时，商务休闲男装及时进行了调整，主动压缩了下游订单，使得金融危机没有成为引爆库存危机的导火线。
种种理由，都给了商务休闲男装拒绝电商的底气。
